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Controller magazin
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Umsetzung von
Vision und Strategie
Verbindung
Balanced
Scorecard
Feedback und
Lernen
Vorgaben
Die Feedbackschleife der Balanced Scorecard
Balanced Scorecard entsteht eine Ein–
heitlichkeit in Inhalten und Form der Kom–
mun i ka t i on u n d e r höh t somi t den
E f f i z i en z g r ad
des
I n f o rma t i ons –
austausches im Unternehmen durch ei–
nen größeren gemeinsamen Zeichenvor–
rat und weniger Redundanzen.
Die expl izite Feedbackschleife, die Be–
schränkung auf wenige strategisch rele–
vante Kennzahlen und die deut l iche
Mi tarbei terorient ierung unterstreichen
den hohen kommunikat iven Wert der
Balanced Scorecard und lassen Kommu–
nikat ion als wi cht i gen Management –
prozess mit einer aktiven Einbeziehung
des Controllers erscheinen.
Konsequenzen für den Controller
Vor dem Hintergrund der bisherigen Aus–
führungen zum Verhältnis von Kommu–
nikation und Kennzahlen in Verbindung
mit der Balanced Scorecard Konzeption
lassen sich Aussagen zu aktuellen und
zukünft igen Konsequenzen für den Con–
troller ableiten: neben den Erwar tungen
an die methodische, fachliche und sozia–
le Kompetenz des Controllers soll hier auf
die z unehmenden An f o r de r ungen an
die kommun i kat i ve Kompe t enz des
Cont rol l ers hingewiesen werden. Der
ständig wachsende Bedarf an integra–
t iven Persönlichkeiten im Unternehmen
zeigt sich auch hier
Da Begriffe wie Kommunikat ion, Infor–
mat ion, Nachricht, Daten und Signale
häufig: synonym verwendet werden, gilt
es die Kommunikation im Unternehmen
als einen aktiven und erfolgskritischen
Prozess wieder in den Vordergrund zu
stellen. Als plakative Formulierung könn–
te die Summe aus Kennzahlen und Kom–
munikat ion durch das Wort Vertrauen
definiert werden.
Eine besondere Priorität verdient dabei
die interpersonelle Kommunikation des
Controllers. Die mediale Kommunikation
unter Ausnutzung des technisch Mach–
baren kann sicher begleitend, aber häu–
fig doch nicht ersetzend eingesetzt wer–
den. Moderne Informationssysteme re–
p r äsen t i e r en die I n f o rma t i onsd r eh –
sche i ben , viel leicht sogar die entschei –
denden An r egungen u n d Mi t t ler , aber
mit hoher Wahrscheinlichkeit stellen sie
keinen Ersatz für eine persönl iche Kom–
mun i kat i on v o n Anges i cht z u Ange –
sicht dar .
Die Unterstützungsleistung moderner
Informationssysteme bei der Aufgaben–
erfüllung des Controllers soll in diesem
Zusammenhang allerdings nicht unter–
bewertet werden: insbesondere die visu–
elle Aufbereitung und Verbreitung der
relevanten Kennzahlen durch web-basier-
te Softwarelösungen mit einer leistungs–
fähigen graphischen Komponente fördern
den kommunikat iven Aspekt der Balan–
ced Scorecard.
Die Systematik der Balanced Scorecard
bietet dem Controller eine Mögl ichkeit,
den aktuellen kommunikat iven Heraus–
forderungen erfolgreich zu begegnen mit
Hilfe einer standardisierten empfänger–
bezogenen Aufbereitung der Kennzahlen
zur verständl ichen Kommunikation auf
einer einheitlichen Basis.
Literatur
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Kennzahlen-Systeme im Management ,
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n e hme n s k ommun i k a t i o n , S t u t t ga r t
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Kneubühler, jörg. Strategische Unterneh–
mensplanung mit Kennzahlen, Aachen
1995.
•
Zuo r dnung CM- Themen - Tab l eau
04
07
13
P
F
G
Arbei tskont inui tät
„Biel schlug 1980 eine Bet r iebsdaten–
e r f a s s ung f ür den Geme i n k o s t e n -
bereich vor, bei der die Tät igkei ten ei–
ner Kos tens te l l e nach i hrer Daue r
erfasst und anschl ießend dur ch Divi –
sion der Kostenstel lenkosten dur ch die
erbrachte Le i s tungsmenge bewer tet
wu r den (vgl . Biel 1980, S. 231 ff.). Die
ses Vorgehen findet sich heute in ähn–
l i cher Fo rm in de r P r o z es skos t en -
Ste l l enrechnung wi ede r (vgl . h i e r zu
auch Wagenhof f 1984, S. 31 ff. und
Mü l l er 1992, S. 55f.)" Erschienen in CM
5 / 1980 ; z i t i e r t i n S t o i , R oma n :
P r o z e s s o r i e n t i e r t e s
Ko s t e n –
management in der Deutschen Unter –
nehmensprax i s , Augus t 1999, Franz
Vahlen Ver lag, Mün c hen .
433