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Controller magazin
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Ze i chenvor rat des Sende r s
Ze i chenvor rat des Emp f ange r s
De r g eme i n s ame Z e i c h e n v o r r a t al s K ommu n i k a t i o n s b a s i s
Diese zielorientierte Abbi ldung durch
aussagekräftige Kennzahlen, als ein Bei–
t rag zur aktuel len und zukün f t i gen
Situationsbeurtei lung auf dem Weg zur
Versorgung der Unternehmenslei tung
mit entscheidungsrelevanten Informatio–
nen, stellt eine Hauptaufgabe des Con–
trollers dar
Die Beurteilung der aktuellen und zu–
künftigen Situation des Unternehmens
basiert pr imär auf innerbetr iebl ichen
Daten, gepaart mit Indikatoren zur Ent–
wicklung der Unternehmensumwel t . Im
Verlauf dieser Interpretation stellen ein–
zelne Kennzahlen isolierte Größen dar
Die Mosaiksteine gewinnen erst durch
die kompetente ganzheitl iche Betrach–
tung einen höheren Aussage- und Er–
kenntniswert.
Die Verstetigung des Aussagewertes von
Kennzahlen geschieht durch die perso–
nelle Einbindung von Indikatoren in der
Gestalt des Controllers sowie durch eine
organisatorische und kulturelle Integra–
t ion in das betriebliche Geschehen. Diese
Einbindung kann im Idealfall dazu füh–
ren, dass aus informativen Kennzahlen
sogar veranlassende Informationen wer–
den, im Sinne einer Handlungsaufforde–
rung für die im und für das Unternehmen
Handelnden. Proakt ives Handeln der
Mitarbeiter im Sinne der geteilten Unter–
nehmensstrategie durch die Kommuni –
kation aussagekräftiger Kennzahlen ist
ein wesentlicher Bestandteil der Balanced
Scorecard Konzeption.
Der kommunikative Aspekt der
Balanced Scorecard
Die Kommunikation und Diskussion von
Unternehmensvision,
-Strategi e
und den
dazugehör igen Kennzahlen unterstützt
das vielzitierte „
an einem Strang ziehen"
und das nach Mögl ichkeit auch noch in
die gleiche Richtung. Dieser kommunika–
tive Aspekt der Balanced Scorecard Idee
ist die Grundlage für die integrative Wir–
kung im Unternehmen. Damit schließt
sich auch der Kreis zu der eingangs ge–
nannten Definition der Kommunikation
als etwas Gemeinsames, als etwas Ge–
teiltes. In diesem Fall ist es die geteilte
Vision, die gemeinsam getragene Strate–
gie und die gemeinschaftl ich erarbeite
ten dazugehör igen Kennzahlen. In der
Konsequenz bedeutet das die angestreb–
te Deckungsgleichhei t von Unterneh–
mens- und Mitarbeiterzielen als Ideal–
vorstel lung und langfristiges Ziel der Ba–
lanced Scorecard Einführung: Mitarbei –
ter, die ausreichend über den Sinn, den
Zweck und die Bewertung ihres Handelns
informiert sind, sind allgemein höher
mot iviert und identifizieren sich eher mit
den Zielen ihres Unternehmens.
Die Integrationswirkung einer erfolgrei–
chen Balanced Scorecard läßt sich durch
Beteiligung der Mitarbeiter bei der Ausle–
se der geeigneten Kennzahlen noch erhö–
hen: dem föderalistischen Prinzip folgend,
ist davon auszugehen, daß der von der
Kennzahl betroffene Geschäftsbereich
bzw. Mitarbeiter qualifizierte Aussagen
zur Zweckeignung, Genauigkeit, Aktual i –
tät und Kosten-Nutzen-Relation der aus–
zuwählenden Kennzahl formulieren kann.
Die hohen kommunikat iven Anforderun–
gen bei der Einführung der Balanced
Scorecard im Unternehmen ähneln in Um–
fang und Intensität vergleichbaren Pro–
jekten. Im Anschluß an eine erfolgreiche
Einführung kommt allerdings der stetige
kommunikative Aspekt der Balanced Sco–
recard Konzeption zum TVagen: der Sy–
stematik eines kybernetischen Regelkrei–
ses ähnelnd, steht die Feedback-Kompo–
nente im Vordergrund. Neben intervall–
artigen Überprühjngen und Orientierun–
gen stellen moderne Kommunikations–
mittel eine Mögl ichkeit zur permanen–
ten Diskussion der Annahmen, Visionen,
Strategien und Kennzahlen dar Ange–
lehnt an die definierten Perspektiven der
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Der integrative Ansatz der Balanced Scorecard
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