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spricii Geilälter, wohl die mit Abstand
betragsmäßig größte Kostenart in den
Kostenstellen bilden, sollte man sich
auf
die richtige Zuteilung der Personalkosten
zu den Prozessen konzentrieren. Mittels
einer Tätigkeitsabfrage ist von jedem
Mitarbeiter in der Kostenstelle zu erfra–
gen, wieviel Prozent seiner Arbeitszeit er
für die Bearbeitung der ihm obliegenden
Tätigkeiten zubringt. Entsprechend dem
Ergebnis der Befragung wäre dann das
Gehalt dieses Mitarbeiters auf die einzel–
nen Tätigkeiten zu verteilen.'
Diese Tä–
tigkeiten
und deren
zugewiesene Ko–
sten
werden
dann
in
der
Kostenstelle
zu
Tei lprozessen
bzw.
zu
Teil-
prozeßkosten zusammengefaßt.
Danach werden die Teilprozesse und die
Teilprozeßkosten
zu
kostenstellenüber-
gre i fenden Hauptprozessen bzw.
Hauptprozeßkosten verdichtet.'"
Der nächste Schritt ist die Identifizierung
von sog. Kostentreibem
oder
Standards
of Performance (SOP), von welchen man
annehmen darf, daß sie auf die Kosten–
entstehung einwirken und insofern
gleichsam als Bezugsgröße für die Pro–
zeßkosten geeignet sind. Als Beispiel für
die SOP des Antragsprozesses könnte
man die
Anzahl der
Anträge anführen,
ein SOP für den Prozeß der Kundenbera–
tung könnte die
Anzahl der
durchge–
führten Kundenbesuche sein.
Das Denken in Bezugsgrößen, welches
von den outputorientierten Produkt–
kosten her bekannt ist und sich dort in
den outputbezogenen Bezugsgrößen wie
der abgesetzten Menge oder den gelei–
steten Arbeitsstunden niederschlägt,
wird nunmehr auf den Bereich der
Strukturkosten übertragen. Aber es be–
steht ein gravierender Unterschied: Hat
man bei den outputorientierten Ferti–
gungskosten - Bezugsgrößen eine kausa–
le Beziehung zwischen Output und den
Kosten Inputs, so ist dies bei den SOPs
und den entsprechenden Strukturkosten
keine kausale, sondern allenfalls eine
korrelative Beziehung." So bedingt die
Anzahl der Kundenbesuche eines
Versicherungsvermi tt lers
eben
nicht in kausal verursachender Art die
Kosten des Kundenberatungsprozesses,
sondern bietet lediglich eine vernünftige
und nachvollziehbare Erklärungsgrund–
lage für die Kostenentstehung (eine Plau–
sibilität).
Der Prozeßkostensatz ergibt sich dann
als Division der Prozeßkosten je Periode
durch die Ausprägung der SOPs, wobei
Grundlage für die Prozeßgrößen bzw. der
SOPs entweder Plangrößen oder auch
beobachtete Ist-Größen sein können.
Die Aussage des Prozeßkostensatzes
ist,
wieviel die Durchführung eines ein–
maligen Prozesses kostet. Damit sieht der
Versicherer jetzt sofort, was ihm z. B. die
ja immer kostenstellen- und bereichsüber–
greifende Bearbeitung eines Leistungs–
bzw. Schadenfalles kostet. In der bisheri–
gen, rein vertikal
kostenstellen-
orientierten Sichtweise konnten derartige
Aussagen nicht gemacht werden.
Die
Anzahl der zu betrachtenden Prozes–
se ist davon abhängig, wie unterschied–
lich die SOPs auf die Kostenentstehung
einwirken. So muß man sich z. B. überle–
gen, ob die SOP Anzahl der Kundenkon–
takte der Außendienstmitarbeiter für den
Kundenberatungsprozeß in der Privaten
Krankenversicherung die entsprechen–
den Kosten des Prozesses hinreichend
genau erklären. Es könnte insofern ange–
bracht erscheinen, diesen Prozeß zu tei–
len und zwar
in den Beratungsprozeß
für die s ehr be r a t ung s i n t en s i v e
Krankheitskostenversicherung und in
den Beratungsprozeß für die weniger
beratungsintensive Krankentagegeld–
versicherung.
Da der Beratungsprozeß
für die Krankheitskostenversicherung
zeitaufwendiger, da beratungsintensiver
ist, ist er im Vergleich zum Beratungs–
prozeß der Krankentagegeldver–
sicherung auch kostenintensiver, je he–
terogener also die SOPs auf die Prozeß–
kosten einwirken, desto feiner muß man
die Prozesse gliedern, um aussagekräfti–
ge Prozeßkostensätze zu erhalten.
Umgekehrt benötigt man umso weniger
Prozesse, je mehr die dahinterstehenden
SOPs in ihrer Kosteneinwirkung mitein–
ander korrelieren.'' So erscheint es durch–
aus vertretbar, daß der Beratungsprozeß
für die Krankentagegeldversicherung und
der Beratungsprozeß für die Kranken–
haustagegeldversicherung zu einemPro–
zeß mit den
SOP Anzahl der Kunden–
besuche für die sog. Zusatzversiche–
rungen zusammengefaßt werden kön–
nen. Dies deshalb, wei l beide
Versicherungszweige ungefähr gleich
beratungsintensiv sind und insofern eine
vergleichbare Kosteneinwirkung haben.
Der Prozeßkostensatz des zusammen–
gefaßten Prozesses würde an Aussage–
kraft gegenüber Prozeßkostensätzen der
feineren Gliederung nichts einbüßen.
SOPA
Abb. 1:S0PA
SOPB
SOP C
SOP D
Abb. 2: SOPs B. C, D
In Abbildung
1
wird der Strukturkosten–
block lediglich auf einen Prozeß mit den
SOP A bezogen. Der resultierende
Prozeßkostensatz wird durch den Win–
kel a dargestellt. Dies entspricht einer
groben Prozeßgliederung. Die Abbildung
2
zeigt eine sehr viel feinere Gliederung
des Strukturkostenblocks in Prozesse mit
den entsprechenden SOPs B, C, D. Es re–
sultieren die Prozeßkostensätze ß,
X-
5.
VI. Möglichkeiten des Einsatzes von
Prozeßkostenrechnung
Die vorstehenden Überlegungen könn–
ten für einen Versicherer in zweieriei Hin–
sicht von Nutzen sein.
Erstens kann man auf Basis der
Prozeßkostensätze ein Strukturkosten–
management aufbauen. Im Rahmen ei–
nes innerbetrieblichen benchmarking
könnte man die Prozeßkostensätze ver–
schiedener Außendienstorganisations–
einheiten miteinander vergleichen und
insofern zu Zielvorstellungen über Pro
zeßkosten gelangen. So kann es z. B
sein, daß die Leistungs- oder Schaden
bearbeitung eines Krankheitskosten
risikos in der Direktion Hamburg günsti
ger ist als in der Direktion München
Dafür müßte man jetzt die Gründe su
chen. Nicht selten kann man mit diesen
Analysen UnWirtschaftlichkeiten in den
Arbeitsabläufen aufdecken und beseiti–
gen. In einem weiteren Schritt könnte
man aus den Analysen auch Vorgaben
für Zielkostensätze ableiten.
Zweitens sind die Überiegungen zum
Prozeßkostensatz Grundlage für eine in
sich schlüssige und begründbare Vertei–
lung der Betriebskosten auf die einzel–
nen Risiken im Rahmen der weiter oben
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