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Controller magazin 1
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Die ersten Kardinalfeliler passieren be–
reits im Einl<auf bei der Ausschreibung
und Angebotsanalyse von luK-System-
ausstattungen. So fehlt es oft an einer
Anwender-Gegenstrategie, um der auf
eine möglichst lange Kundenbindung
ausgerichteten Hersteiler-/Anbieter-Pro-
dukt-/Preispolitik - in Form von undurch-
sichtigen
Paket - /Rahmenverein
barungen - Paroli zu bieten. Spezielle
internat ional praxisbewährte Con–
trolling-Software-Werkzeuge, wie Asset/
Knowledge-Management-Lösungen -
integriert u. a. mit der Finanzsoftware
und den jeweiligen IDC/GARTNER „Fair-
Market-Value-Daten" bieten aber schon
wertvolle Hilfs/Navigationsinstrumen-
te für eine transparente, vorstandsvor-
lagengerechte Renditeanalyse sowie eine
vorausschauende perfekte „pfennig-ge-
naue Break-Even-Zielpunktlandung".
Hier gibt es bei uns jedoch noch eine gra–
vierende unternehmensriskante Con–
trolling-Lücke sowie einen großen Nach–
hol- und beschleunigten Handlungsbedarf.
Die Gründe liegen im wesentlichen an
Kommunikationsdefiziten zwischen den
noch zu stark gegliederten luK-Hierarchie-
ebenen, an jahrzehntelang gewachsenen
offiziellen/informellen verkrusteten Or–
ganisationsstrukturen, am fehlenden
Wissensmanagement sowie Analyse–
vermögen über systemtechnische/be–
triebswirtschaftliche Wechselbeziehun–
gen, am normalen Tagesgeschäft mit
zeitraubenden Nebensächlichkeiten, am
typisch deutschen Beharmngsvermögen
für „jahrzehntelang bewährte" Arbeits-/
Entscheidungsfindungsmethoden aus
Angst vor dem Verlust des eigenen Ar–
beitsplatzes - aber auch am mangeln–
den luK-Know-how bzw. fehlenden direk–
ten Engagement der Geschäftsleitung.
Dabei muß kein Vorstandsvorsitzender
oder Geschäftsführer ein luK-Experte sein.
Wie aber jeder weiß, ist man heute im
globalen Wettbewerb immer mehr auf
den Zugriff aktueller Unternehmens- und
Marktdaten, auf neue Ideen und kontinu–
ierliche luK-Produktivitätsfortschritte so–
wie ein in jeder Hinsicht unabhängiges
und effizientes Controlling als Frühwarn–
system sowieeinen „Computer-Informa-
tion-Officer (CIO)" und/oder ergebnis–
orientierten Consultant mit entsprechen–
dem Spezialwissen für die erfolgreiche
Umsetzung der Management-Leitmaxime
angewiesen.
Dazu zählen u. a.: die Optimierung der luK
Gesamtkosten auf ca. 0,5-3 % des Jahres–
umsatzes und/oder die Verbesserung der
Transaktionskosten bzw. die Steigerung
der jähriichen Produktivitäts-zuwachsrate
auf mindestens ca. 10-15 % sowie die
Reduzierung der Bildschirmantwortizeiten
auf ca. 0,5 -1,5 Sekunden bzw. in Spitzen-
zeiten auf die normale Sprech–
geschwindigkeit, die rechtzeitige profita–
ble Ausnutzung des luK-Preisverfalles so–
wie der Leistungsverbesserungen mit
gleichzeitiger Ausschaltung der Wert;be-
richtigung im Falle eines vorzeitigen über–
raschenden Modernisierungsbedarfes.
Das „multimediafähige networkcom-
puting" wird die Markt/Unternehmens-
struktur und auch das luK-Controlling
radikal verändern. Starre herkömmliche
Controlling-Methoden sind out, gefragt
ist das flexible möglichst automatische
Frühwarnsystem für weltweit mit Kun–
den/Lieferanten vernetzte virtuelle Un–
ternehmen. Das bedeutet: Immer schnel–
lere produktive luK-Innovationen und ein
effizientes Controlling stärken die
Wettbewerbskraft des erfolgreichen Un–
ternehmens.
Nur wer im Management - von oben
nach unten durchgreifend - auch in der
luK-Verarbeitung/Verwaltung u. a. mit
Hilfe des informativen Controlling-Früh–
warnsystems rechtzeitig immer wieder
alles in Frage stellt, um neue und bessere
Lösungswege zu finden, kann das Unter–
nehmen im globalen Wettbewerb - wie
ein optimal vorbereiteter Linienpilot -
jederzeit sicher und zielgenau steuern.
Spezialwissen ist auch der einzige Roh–
stoff, der durch Gebrauchwertvoller wird.
Wissen, das nicht rechtzeitig effizient
umgesetzt wird, ist jedoch nutzlos. Fazit:
„Es ist nicht genug zu wissen, man muß
auch anwenden l<önnen; es ist nicht ge–
nug zu wollen, man muß es auch tun."
(lohann Wolfgang von Goethe)
•
CONTROLLING UND SCHULE FÜR
CONTROLLER IN SLOWENIEN
von Professor Dr. Franc
Krizaj,
Ljubijana
Zuordnung CM-Themen-Tableau
01
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R
P
Kurze Informationen über das Con–
trolling in Slowenien
Mi t te der sechziger [ahre sind in
Slowenien die ersten Kenntnisse über
Controlling bekannt geworden. Damals
hat es eine norwegische Beratungs-Insti–
tution im Rahmen eines OECD-Pro–
gramms für unterentwickelte Länder pro–
beweise in unserer Fabrik 'MEBLO' ein–
geführt. Von dieser Neuigkeit haben bald
auch einige andere Firmen Gebrauch
gemacht, jedoch zu einer Verbreitung
der Anwendung ist es nicht gekommen.
Diese Methode ist erst Ende der 80er-
jähre wieder interessant geworden. Da–
mals hat sich die slowenische Wirtschaft
wegen großer Schwierigkeiten im dama–
ligen lugoslawien immer mehr nach dem
europäischen Märkten orientiert.
In dem Leitari:ikel über die Geschichte
des Controlling in Slowenien gibt es auch
die Information, daß Slowenien zu Jugo–
slawien bis zum Zerfall im [ahre 1991
gehört hat. Da oft Slowenien mit Slowa–
kei oder Slawonien verwechselt wird,
sollen dazu noch einige Eriäuterungen
zur Klärung gemacht werden.
Slowenien
ist zwischen Italien, Österreich und
Kroatien
eingebettet und zählt rund 2
Mio. Einwohner, gehört also zu den klei–
neren europäischen Staaten. Nach den
ökonomischen Kennzahlen und dem all
gemeinen Entwicklungsstand wi rd
Slowenien zwischen Spanien und Portu-
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