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Controller magazin
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
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luK-CONTROLLING
Denkkategorien für effizientes Frühwarnsystem
und Steuerungsinstrument
von Dipl.-Betriebswirt Dieter R. Wittner, München
W\P Wittner & Partner, luK-Consulting,
Dieter R. Wittner, Diplom-Betriebswirt,
Gesctiäftsf(ihrer, Plattlinger Str 5,
81479 München-Solln,
Fax 089 - 749 169 54
V^ie bereits mehrere Studien belegen, ist
es schon erschreckend, wie schwach hier–
zulande das luKControiling vertreten ist,
wie wenig Fachwissen das Management
über systemtechnische und betriebswirt–
schaftliche Wechselbeziehungen besitzt,
mit welchem „Total Cost of Ownership
(TCO)"Halbwissen und/oder herkömm–
licher Standard-Finanz-Anwendersoft–
ware die Gesamtwirtschaftlichkeit der
schnellebigenlnformations-ZSprachver-
arbeitung - inklusive des jetzt voll libera-
lisierten Telefonmarktes - im Sinne eines
gewinnbringenden Unternehmens-Wert–
zuwachses bisher analysiert bzw. kon–
tinuierlich optimiert wird.
luK-Controlling - luK Informations- und
Kommunikations-Systeme - spielt, im
Vergleich zu den USA bzw. England, in
unserem Lande keine aktive, sondern
nur passive untergeordnete Rolle. Es
dient hier eher noch als reine Alibi-Funk–
tion für den einfachen Vergleich oft be–
reits schon wieder veralteter Budget–
werte. Spezielle international bewährte
plattformübergreifende Controlling-
Softwarelösungen sind hier noch fremd.
Neben der Standard-Finanzsoftware sind
meist nur eigenerstellte Erfassungs-/
Archivierungs- und Budget-Auswertungs–
programme als Insellösungen im Einsatz.
Aber welcher Controller könnte mit sei–
ner „Controlling-Software" sofort und ein–
fach beispielsweise u. a. folgende Fragen
beantworten, wo momentan unter-
nehmens/konzernweit welche, wieviele
Ha rd / So f twa r ekomponen t en
mit
welchen
Anlagebuchhal tungs- /
Finanzierungs-Eckdaten installiert sind,
kennt die Existenz/Bedeutung und den
aktuellen Buchwert des verlustbringen–
den luK-Wertberichtigungskontos, kann
die Rentabilität einer gewünschten
Hauptspeichererweiterung von 4 MB
bzw. das Angebot der im Markt verfüg–
baren leistungsstärkeren Technologien
ermitteln oder hat jemals schon im Falle
eines Neu/Modernisierungsbedarfes die
Gesamtwirtschaftlichkeit mit finanz–
mathemat ischen Funktionen unter
gleichzeitiger Berücksichtigung des Preis–
verfalles sowie der kürzer werdenden
Innovationszyklen/Releasewechsel im
Hinblick auf den wertberichtigungsfreien
„Break-Even-Punkt" bzw. des „Return-on-
lnvestment (ROI)" analysiert?
Wer hier nur einige Kriterien aus Unkennt–
nis ignoriert, aus Bequemlichkeit bzw.
Zeitmangel stark vernachlässigt, befin–
det sich bereits in einer Sackgasse und
auf der Verliererstraße. Damit ist der vom
Controlling nicht ausreichend analysier–
te luK-Bereich auch schon ein ideales
jDOtentiellesKomplett-Outsourcing-Opfer.
Die Geschäftsleitung braucht sich des–
halb nicht mehr über eigentlich vorher–
seh- und vermeidbare Fehleinschätzun–
gen zu wundern, die im Laufe der Zeit mit
sehr teuren Folgekosten zu bezahlen sind.
Diese können - u. a. im öffentlichen und
gewerblichen Bereich, je nach Betriebs
große bei Industrieunternehmen, Versi–
cherungen und insbesondere bei Banken
- sehr schnell im Millionenbereich liegen.
Ein erster Blick auf das negative luK-
Wertberichtigungskonto spricht schon
oft für sich. Für eine ganzheitliche ze i t /
kostensparende Ursache/Wirkungs-
Analyse ist in unserem Lande aber bis–
her noch niemand voll verantwortlich
oder fühlt sich weder das Management,
Controlling, die luK-Revision und/oder
die Wirtschaftsprüfungs-Gesellschaft für
eine sofortige gewinnbringende Kurskor–
rektur - mangels entsprechender Spezial–
kenntnisse bzw. geeigneter Lösungsmög–
lichkeiten - zuständig.
Und genau in diesem Bereich liegt ein für
viele Unternehmen bisher noch unbe–
kanntes und ungenutztes Einsparungs–
potential von mehr als 20 % jährlich
brach oder wird mühsam verdientes Geld
einfach verschenkt. Es ist deshalb schon
allerhöchste Zeit, von dem bisherigen
„luK-Controlling-Blindflug auf gut Glück"
endgültig Abschied zu nehmen.
Effizientes und gewinnbringendes luK-
Controlling muß - ähnlich wie in den
USA oder in England - auch hier immer
mehr darauf fokussiert sein - als aktives
Frühwarnsystem und richtungs–
weisendes Management-Steuerungs–
instrument - rechtzeitig direkte/indirek–
te Kostenrisiken, bisher ungenutzte Preis–
vorteile/Kosteneinsparungspotentiale
zu erkennen und von Anfang an Ein-
kaufs/Nutzungs/Finanzierungs-Rendi-
te-/Vor-/Nachkalkulationen, Budget /
Projektanpassungen kontinuierlich zu
optimieren.
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