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Controller magazin 1
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• Bescliaffung;
• Installationsdienste;
• MovesAddsCiianges;
• Entsorgung/Verwertung;
• Siciierheitsdienste;
•> LogistiicServices;
• Finanzierung;
• Technologie Upgrade;
• Netzwerk-Dienste;
• System Management;
• Versicherungsleistungen;
• Schulung;
• Internet & Intranet Dienste;
• Migrationsdienste.
Preisbildung
Die aktuell zu beobachtende Marktpreis–
entwicklung auf dem DTS-Markt bildet
dabei ebenso eine Rahmenbedingung,
wie die Notwendigkeit auskömmlicher
Einkommen der Serviceanbieter zur Auf–
rechterhaltung der Servicebereitschaft.
Druck an der Preisfront führt selbstver–
ständlich auch bei den Service-Anbietern
zu Anpassungsreaktionen, Leistungen
werden gestrafft oder an Subunterneh–
mer übergeben usw.
Nur in Zusammenarbeit aller am jeweili–
gen CPS Modell beteiligter Unternehmen
und/oder Organisationseinheiten kann
an einer permanenten Optimierung des
Gesamtmodells für alle Beteiligten gear–
beitet werden, eine zu starke Pauschalie–
rung der Preisverhandlungen wird kaum
zu dauerhaft zufriedenstellenden Ergeb–
nissen für die Beteiligten führen. In je–
dem Fall ist auf die Aufrechterhaltung
der benötigten Servicebereitschaft und
•qualität zu achten.
phase Vorteile bei Aufwand und Kosten
imVergleich zum fortgeschriebenen „Nor–
malzustand" entstehen sollten!
Zu berücksichtigen ist in jedem Fall ein
Mehraufwand während der Einführung:
• Aufwand des Projekt- und Programm–
managements;
• Aufwand für Information der Abtei–
lungen und Mitarbeiter;
• Inventarisierungsauhvand;
• Systemeinführungen;
• Standardisierungs- und Migrations–
projekte;
• In der Umstel lung kann es zu
Produktivitätseinbußen kommen;
• Zusätzlicher Schulungsaufwand;
• Persönliche und politische Wider–
stände.
Als Ergebnis entsteht der Aufwandsver–
lauf der Abb. 6. Positive Effekte gegen–
über dem normalen Aufwandsverlauf
sind erst im Verlauf der Betriebsphase zu
erwarten. Kritisch ist der Zeitraum der
Einführung des CPS-Modells. Dieser um–
faßt die Planungs- und Designphase und
die Implementierungsphase. In einer rea–
listischen Betrachtung sollte man diesen
Zeitraum aber bereits in der Phase Lö–
sungssuche (und Entscheidung) begin–
nen lassen und bis in den Anfang der
Betriebsphase fortschreiben.
Potential zur Minimierung der Kosten der
Einführung liegt somit vor allem in:
1 .
der zeitlichen Straffung der Einfüh–
rungszeit;
• Ausreichende und qualifizierte Res–
sourcen, speziell im Projektmanage–
ment;
• Ausreichende Projektbudgets, um
„Nachgenehmigungen" zu vermei–
den;
• Rechtzeitiger Einbezug aller betroffe–
nen Abteilungen und Mitarbeiter;
• Schnelle EntScheidungsprozesse;
• Managementsupport;
• Saubere Implementierungsplanung;
2 . der Nutzung schneller Kosten–
senkungspotentiale in der Implemen–
tierungsphase;
• Nutzung Rückkaufoption für „alte"
Hardware;
• Setzen von Prioritäten bei Migrations–
und Standardisierungsprojekten;
• Definition von Desktop-Leistungs–
klassen für Kategorien von Arbeits–
plätzen;
• Schneller Einsatz moderner Kommu–
nikationsmittel.
Zentraler Erfolgsfaktor für beide Fakto–
ren ist erneut das Projekt- und Programm–
management und die Auswahl der richti–
gen Partiner! Im weiteren Verlauf des CPS-
Modells ist ein permanentes Controlling
ein zentraler Erfolgsfaktor Die ursprüng–
lichen Projektziele sind fortzuschreiben
und mit der Ist-Situation abzustimmen,
weitere Einzelziele zu setzen, Maßnah–
men zu initiieren und voranzutreiben,
Rahmenbedingungen laufend zu verfol–
gen und Änderungen in das Modell ein–
zubauen - und bei all dem darf das ur–
sprüngliche Ziel des Projektes nicht we–
gen operativer Details aus dem Auge ver–
loren werden.
Finanzmodell
CPS-Modelle sind
nichts für Schnell–
schüsse. Die Kon–
zepte sind mittel-
und langfristig ange–
legt, und zielen auf
die Minimierung der
Kosten über die Ein–
satzzeit der Desk–
tops, incl. der Ko–
sten in der Einfüh–
rungszeit. Das be–
deutet natür l ich
nicht, daß nicht
schon möglichst zu
Beginn der Betriebs-
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Abb.
6:
Typischer Aufwandsverlauf bei CPSModellen
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