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Controller magazin
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Ctiancen und Risiken
Potentielle Chancen / Vorteile für den
Kunden
• Transparenz der DTlnfrastruktur;
• Konzentration der eigenen IT-Res–
sourcen auf Kernaufgaben;
• Geringere Kapitalbindung, da keine
Aktivierung der HW beim Kunden;
• Kapitalzufluß bei Verkauf der beste–
henden Infrastruktur;
• Erleichterte Standardisierung von
HW, SW, usw.;
• Ein zentraler Ansprechpartner;
• Kostensenkungspotential (TCO);
• Erhöhte Planbarkeit von Ressourcen,
Kosten,...;
• Immer „aktuelle" Leistung und Tech–
nologie durch technologischen Up–
date;
• Flexible Anpassung der Installatio–
nen an den Bedarf;
• Zentrale Erfassung und Behebung
von Problemen;
• Vereinfachung interner Prozesse;
• Nutzung von Kernkompetenzen ex–
terner Anbieter;
• Nutzung von Einkaufskonditionen
externer Anbieter;
• Übernahme von IVlitarbeitern durch
Partner im Outsourcing;
• Reduzierung der Anzahl der Liefe–
ranten.
Welche Vorteile tatsächlich und in wel–
chem Umfang zum TVagen kommen, ist
abhängig von der konkreten Kundensi–
tuation und den spezifischen Ausprägun–
gen des implementierten CPS-Modells.
Potentielle Risiken / Nachteile des Kun–
den:
• Auswahl der richtigen Partner / Ser–
viceanbieter;
• Aufgabe von Knowhow;
• Erhöhte Abhängigkeit von Partnern/
Serviceanbietern;
• Umstellungsauhvand zu Beginn des
Vertrages;
• Akzeptanz bei internen Anwendern
(einzelne Mitarbeiter, Tochterunter–
nehmen, Landesgesellschaften);
• Häufig längere Bindung an Service–
anbieter (auch wenn dies nicht expli–
zit vertraglich festgelegt ist);
• Verlust erfahrener und qualifizierter
Mitarbeiter im Outsourcing.
Es mag unwissenschaftlich oder subjek–
tiv erscheinen - schon die Länge der
Listen spricht für das Modell! Vorteile
und Nachteile können finanzieller Natur
oder operativ sein. Entscheidend ist die
Wahl des oder der richtigen Partner Nur
dann können die Vorteile genutzt und die
Risiken minimiert werden.
Serviceleistungen
Die
zu erbringenden Dienstleistungen
umfassen ein weites Spektrum, aus dem
der Kunde wählen kann. Die Summe der
Angebote ergibt ein Modell des „Life-Cy-
cle-Support" für die Desktopinfrastruk–
tur des Kunden. Die Auswahl und Fest–
legung der kundenspezifischen Service–
palette sollte Ergebnis eines sorgfältigen
Beratungs- und Verhandlungsprozesses
mit dem Kunden sein. Bei entsprechen–
der Komplexität ist diese Phase unbe–
dingt als eigenes Projekt vorzuschalten.
Dienstleistungen müssen nicht extern
erbracht werden, auch Mitarbeiter bzw.
Abteilungen des Kunden werden regel–
mäßig mit in das Konzept integriert.
Bestimmungsmerkmal eines CPS-Mo–
dells - im Vergleich zur Vergabe einzelner
Serviceleistungen an externe Anbieter -
ist der Anspruch, die Kosten pro Arbeits–
platz in einer Gesamtsicht zu erfassen
und zu steuern, und an den einzelnen
Arbeitsplätzen die jeweils optimale Ver–
sorgung mit Informations- und Kommu–
nikationsleistungen sicherzustellen. Hier–
zu ist ein umfassender Dialog zwischen
Kunde und Serviceanbieter notwendig.
Weniger entscheidend ist, wer letztlich
eine bestimmte Leistung im Gesamt–
system erbringt. Hier können vielfältige
spezifische Einflußgrößen eine Rolle spie–
len. Eine generelle Empfehlung kann da–
her nur schwer formuliert werden.
Voraussetzungen für ein reibungsloses
Zusammenspiel der einzelnen Dienstlei–
stungen sind:
• kompetentes und autorisiertes Pro–
jekt- und Vertragsmanagement;
• saubere Schnittstellendefinitionen
zwischen den Beteiligten;
• korrektes Asset-Management;
• Bereitschaft zu flexibler Problemlö–
sung im Einzelfall.
Eine besondere Rolle spielt das Projekt-
und Programmanagement. Das Projekt-
und Programmanagement für das CPS-
Modell setzt sich aus autorisierten und
kompetenten Vertretern des Kunden und
der beteiligten Partner/Serviceunterneh–
men zusammen. Bedingt durch den ho–
hen Klärungsbedarf bei größeren CPS-
Modellen beginnt das Projektmanage–
ment sinnvollerweise bereits in der Ver–
triebsphase. In Planung, Verhandlung,
Implementierung, Steuerung, Manage–
ment und Weiterentwicklung der Projekt-
und Programmorganisation liegt eine der
Hauptaufgaben des Projekt- und Program–
managements. Hinzu kommt eine ent–
scheidende Rolle im Konfliktmanagement.
Weitere Servicemodule:
• Consulting Dienste;
• Asset Management;
• HelpDesk;
• Wartungs- und Gewährleistungs–
services,
Abb. 5: Zentrale Rolle des Projektmanagements
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