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Controller magazin
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Dienstleister. Diese Übergabe bildet für
den Desktopbereich einen neuen Start–
punkt, von dem aus Kosten, Installatio–
nen, Invest i t ionen und Probleme
arbeitsplatzbezogen administriert und -
aufbauend auf dieser neuen Transparenz
- gesteuert werden können. Damit ver–
bunden wird u. a. erwartet:
• Eine erkennbare Verbesserung der
Zielerreichung hinsichtlich Qualität,
Kosten und Produktivität;
• das Freisetzen von Kräften für die
Unterstützung von Kernprozessen
und
• finanztechnische Vorteile, diesich aus
der Verlagerung des Equipments an
externe Dienstleister ergeben (Lea–
sing!).
Der enge Bezug auf den Arbeitsplatz bie–
tet zudem einen Ansatz zur prozeßorien–
tierten Betrachtung.
Im Idealfall ergibt sich ein einfaches Ko–
stenmodell, bei dem die bisher verborge–
nen Kostenelemente und Kostentreiber
transparent auf den einzelnen Arbeits–
platz oder Geschäftsprozeß bezogen sind.
Erreicht wird dies durch:
• Externe „In Rechnung Stellung" der
Kostenelemente, auch vormals in–
direkter interner Kosten;
• Bereitstellung eines umfangreichen
Berichtswesens;
• Permanente Überprüfung aller
Kostenelemente, Kosten- und
Leistungstreiber.
Aber - wie gesagt - dies ist der Idealfall.
Der Weg dahin ist oft steinig und lang–
wierig.
Einen Überblick über die Komponenten
des CPS-Modells bietet Abb. 3.
Organisationsmodell
Die notwendige enge Zusammenarbeit
kann von einer einfachen Kunden-/
Dienstleister-Beziehung bis hin zu kom–
plexen Qrganisationsmodellen unter Ein–
bezug von Finanzierungspartnern und
weiteren Dienstleistern und/oder Liefe–
ranten reichen. Eine weitere Komplexität
entsteht bei internationalen Modellen.
In jedem Fall muß die Zusammenarbeit
eindeutig durch entsprechende Verträge
zwischen den Partnern geregelt sein.
Abb. 4 zeigt ein einfaches Modell, bei
dem alle Leistungen über
einen
Service–
partner gebündelt werden. Dies beinhal–
tet im vorliegenden Modell z. B. auch
eine Leasing Komponente für die benö–
tigte Hardware.
Als generelle Grundstrukturen und Ba–
sisregeln erfolgreicher CPS-Modelle sind
zu nennen:
• die herausragende Bedeutung des
Projekt-
und
Programm–
managements;
• die Unterstützung durch das Mana–
gement;
• die korrekte Abst immung von
Leistungs- und Zahlungsströmen;
• die Notwendigkeit zwar umfassen–
der, aber transparenter Vertrags–
architekturen;
• die Unmöglichkeit, alle Details ver–
traglich zu regeln;
• die Bedeutung der „weichen", infor–
mellen Faktoren für ein erfolgreiches
CPS-Modell.
Kunde
Serviceerbr ingung
-CPS-Service- Vertrag-^
Service-
Partner
Abb. 4: Einfaches Organisationsmodell in einem CPSKonzept
Ver t rags-
Mod9U
Kundenziele
Desktop - Infrastruktur des Kunden
Cost per Seat: Organisationsmodel!
Service-
Module
Preis-
Modell
Finanz-
Modell
1
MarVeting
Implemen-
& Vertrieb
y
tierungs-
•
Service-Prozess-Modell 1
Servlce-Controlling-Modell
CPS-Modelle führen im Erfolgsfall zu
langfristigen Verträgen und Partner–
schaften.
Dabei gibt es Sinn von einem
kombinierten Projekt- und Programm–
management mit einem Projekt–
schwerpunkt zu Beginn der Einführung,
da CPS-Modelle ständiger Veränderung
und
ständigen
Optimierungs–
anstrengungen unterliegen.
Worin liegen nun die hauptsächlichen
Vorteile für den Kunden? Welche Risiken
sind zu berücksichtigen?
Abb. 3: Komponenten eines cost per seat
CPSModells
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