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EIN RUCK FÜR
FLEXIBLEN
MIHELSTAND
von
Controller magazin
1/99
Gerade für l<leine und mittlere Unterneh–
men ist es wichtig, flexibel und voraus–
schauend auf neue Bedingungen zu rea–
gieren. Betriebsabiäufe müssen frühzei–
tig optimiert und die Qualifikation der
Mitarbeiter bestmöglich genutzt werden.
Die Konkurrenz schläft nicht und wenn
sie erst einmal schneller und flexibler
liefert, ist der Umsatzrückgang vorpro–
grammiert. Torsten Herrmann (Name
geändert), Geschäftsführer eines techni–
schen Fachgroßhandels im Rhein/Main-
Gebiet, traf dieser Rückgang völlig un–
vorbereitet und er verlor einen Großteil
seiner Kunden.
Um seine hohen Fixkosten zu senken,
entließ Herrmann zahlreiche Mitarbei–
ter. Nur seine Ausgaben im Auge, wählte
er diejenigen mit den kleinsten Abfin–
dungen und erreichte damit sein erstes
Ziel sehr leicht: die Fixkosten sanken.
Andererseits fehlten an entscheidenden
Stellen kompetente Mitarbeiter - im
Außendienst, bei der Kundenbetreuung
und in der Verwaltung. Die Folge: Verlän–
gerte Lieferzeiten, unzufriedene Kunden
und damit weiter sinkender Umsatz. Sei–
ne Liquidität war gefährdet, weitere Kun–
den liefen zur Konkurrenz über und der
Konkurs war nicht mehr abzuwenden.
Torsten Herrmann ist leider kein Einzel–
fall. Sinkender Umsatz trifft viele Unter–
nehmen, insbesondere kleine und mittel–
ständische, wegen fehlender Konzepte
sehr hart. Die hektische Reaktion auf dro–
hende rote Zahlen, zumeist Personalab–
bau, ist dann meistens auch die falsche.
„Es ist erschreckend: Da wird nur auf die
Höhe der fälligen Abfindung geschaut,
nicht auf Qualifikation oder Leistungs–
fähigkeit der Mitarbeiter", erläutert An–
dreas Kubicek von der Mittelstands–
beratung Pragmas in Essen, „und die
wirklich nötigen Maßnahmen werden
verschleppt. Die Abläufe erstarren, das
Auftreten am Markt stagniert, die not–
wendige Dynamik geht verloren."
Daß es auch anders geht, zeigt ein posi–
tives Beispiel: Nach drei erfolgreichen
Jahrzehnten änderten sich für Peter
Wiesentor (Name geändert) aus Nord–
rhein-Westfalen die äußeren Bedingun–
gen. Er verlor Kunden und sein Umsatz
sank bedrohlich. Als erfahrener Unter–
nehmer reagierte er aber richtig: Für die–
se schwierige Phase seines Unterneh–
mens holte er sich Unterstützung und
stellte zusammen mit Managern auf Zeit
der Mittelstandsberatung Pragmas die
Weichen wieder in Richtung Erfolg.
Mit Investitionen in den Außendienst
und optimierten EDV-unterstützten Ab–
läufen wurde die Kapitalbindung mini–
miert. Anstatt kurzsichtig zu enüassen,
wu r d e n Mi t a rbe i t e r mi t Waren–
kenntnissen und Kundenkontakt so
eingesetzt, daß Nebentätigkeiten bei
Bedarf durch zusätzliche Aushilfen aus–
geführt werden konnten. Bei allen Maß–
nahmen standen die Kundenbindung
und die Schlüsselkompetenz des Unter–
nehmens im Mittelpunkt.
Absenken der Fixkosten
durch Ablaufoptimierung
11
12
13
O.M
0 . 40
0 . 20
.0 20
•0,40
. 0 . 6 0
. 0 . 80
- 1 , 00
.1 20
•1,40
Entkopplung der
Umsat z -Rendi te
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