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Controller magazin
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sicli ständig waciisenden Anforderungen
angepaßt werden. Zentrale Eigenschaf–
ten sind dabei Flexibilität, Eigeninitiati–
ve, Kommunikation, Kritikfähigkeit und
Konsenswille in der Teamarbeit. Es müs–
sen individuelle Ziele vereinbart werden
und
anhand
einer
kritischen
Abweichungsanalyse die wei teren
Entwicklungsschritte abgestimmt wer–
den. Durch die bewußte Orientierung an
dem im Unternehmen aus dem Durch–
laufen mehrerer organisatorischer Lern–
zyklen gewonnenen Erfahrungswissen
sollen Erfolgspotentiale erschlossen und
Qualitätsmängel mittels Kommunikati–
on beseitigt werden. Dem einzelnen Mit–
arbeiter sind die Folgen seines Tuns für
das Gesamtunternehmen und den an
seinen Aufgabenbereich angrenzenden
Bereich des Kollegen konkret aufzuzei–
gen. Wichtig ist dasWissen um die Anfor–
derungen an die eigene Leistung aus Sicht
der angrenzenden Funktionen, um die
sog. Schnittstellenproblematik zu mini–
mieren. Um Veränderungen durch den
einzelnen Mitarbeiter initiieren und reali–
sieren zu können, müssen mehrere Vor–
aussetzungen geschaffen werden.
Nur wenn der Transfer des Gelernten in
die Praxis gelingt, können Veränderun–
gen stattfinden. Dem erfolgreichen
Wissenstransfer im Unternehmen stehen
häufig hierarchische Strukturen und kom–
munikative Barrieren entgegen. Gerade
in kleinen und mittelständischen Unter–
nehmen existieren häufig eher patriar–
chalische Führungsstrukturen, die einen
offenen Kontakt zwischen den Hierarchie–
ebenen erschweren. Ein weiteres Manko
besteht in den unflexiblen Abläufen. Die–
se Strukturen gilt es aufzubrechen und
eine kooperative Führung durchzuset–
zen. Effizienter Wissenstransfer erhöht
die Qual i tät weicher und harter
Managementfaktoren. Ein Klima der
Of–
fenheit, Kreativität und Vertrauen in Ver–
bindung mit dem Willen zum Selbster–
arbeiten sind erforderlich. Die Führungs–
kräfte müssen ihren Mitarbeitern Frei–
räume schaffen. Zunächst müssen die
Schranken im
Kopf
abgebaut werden.
Projektarbeit ohne hierarchische Struk–
turen mit unorthodoxem Informations–
fluß erscheint als erfolgversprechendes
Konzept. Z. B. sollte der Projektleiter bei
seinem Antrittsbesuch im Bereich Pro–
duktion nicht in Anzug und mit Krawatte
erscheinen, sondern im Blaumann - wie
alle dort Tätigen. Dadurch wird eine na–
türliche Schwellenangst genommen. De–
fizite werden offen zugegeben, und
der
Wille zu Veränderungen wird erklärt und
gelebt, leder kann Möglichkeiten erken–
nen,
sein eigenes Arbeitsumfeld anders
zu gestalten. Voraussetzung ist, die Ar–
beit der anderen zu kennen und zu schät–
zen. Treten Fehler auf, wird nicht mehr in
erster Linie nach Schuldigen zum Zwecke
der Verurteilung gesucht, sondern ge–
meinsam an einer Lösung und
an einer
künftigen Vermeidung
gearbeitet.
Bausteine des Wissensmanagement
Maßnahmen des Wissensmanagement
sind
Unterstützung der Gruppenarbeit,
bottom-up-Planung
oder gezielte Ver–
besserung des Wissens einzelner Mitar–
beiter durch unternehmenspraktische
Schulungen (sog. learning on the job).
Instrumente sind unter anderem elektro–
nische Kommunikationsmittel (intranet,
internet) und unternehmens-Zmarktbe-
zogene Wissensdatenbanken (data
warehouse, CD-ROM), Besprechungen
und interne Schulungen.
Abgrenzung zum Ansatz Business
Reengineering
Trotz der geänderten Perspektive nutzt
die Methode Wissensmangement
die
positiven Ergebnisse der gerade aus–
laufenden Reengineering-Welle als Vor–
stufe.
Diese sollen hier unter die beiden
folgenden Aspekte subsumiert werden:
a)
den Kunden(-nutzen) in den Mittel–
punkt der Geschäftsprozesse
und
der Strategie stellen;
b)
Einbeziehung der Mitarbeiter in
den Veränderungsprozeß.
Wirklich anders an dieser „neuen" Mana–
gementmethode ist damit, daß nunmehr
der Mitarbeiter (sog. human capital) als
Schlüsselfaktor und damit als Wettbe–
werbsvorteil oder leistungshemmender
Faktor erkannt und somit angemessen
berücksichtigt werden kann. Bislang stan–
den eher die Prozesse als solche im Vor–
dergrund. Die Bedeutung der Mitarbeiter
erstreckte sich auf die Rolle im (teilweise
vorab konzipierten) Umsetzungsprozeß.
letzt stehen die Mitarbeiter und deren
Fähigkeiten und Verhalten im Mittelpunkt
des Interesses. Die Prozeßoptimierung
ist die Folge einer Verbesserung des Wis–
sens der Mitarbeiter
Eigendynamischer, kontinuierlicher
Prozeß
Worauf es bei dem kontinuierlichen Pro–
zeß ankommt, ist die Verknüpfung ein–
zelner Informationen über längere Zeit–
räume zu neuem Wissen. Die anfangs
controller-gestützte Umsetzungspraxis
muß sich letztlich als eigendynamischer,
kontinuierlicher Prozeß in der Ablaufor–
ganisation implementieren, um die nach–
haltige Funktionsfähigkeit und Effektivi–
tät zu sichern. Die künftige Philosophie
muß markt- und dienstleistungskompa–
tibel sein, d. h. extern ein optimierter
Kundenservice und intern ein Verhalten
wie zwischen „internen Kunden". Die Kun–
denbedürfnisse sollen zu einem wettbe–
werbsfähigen Preis erfüllt werden. Alles
was darüber hinausgeht, kostet nur Geld,
wird jedoch nicht bezahlt - nach dem
Motto; tolles Produkt, aber viel zu teuer
Dokumentation von Fachwissen
stimmt die Grundlage nicht, führen
zwangsläufig die darauf aufbauenden
Aktivitäten zu fehlerhaften Entscheidun–
gen und somit nicht zum gewünschten
Erfolg. Das Wissen der Mitarbeiter stellt
deshalb den entscheidenden Faktor im
operativen und strategischen Einsatz von
Ressourcen innerhalb und außerhalb des
Unternehmens dar Durch die Dokumen–
tation dieses Wissens (z. B. Produkt, Pro–
zeß-, Verfahrensbeschreibungen, beste–
hende Verträge, Kundenhistorien) ent–
steht langfristig wiederverwertbares gei–
stiges Eigentum eines Unternehmens.
Gerade spezialisierte und hochqualifizier–
te Mitarbeiter generieren für das Unter–
nehmen wertvolles intellektuelles Kapi–
tal, das durch einen Arbeitsplatzwechsel
verlorengeht. Durch die Dokumentation
und laufende Aktualisierung (sog. know–
ledge Office) steht das Wissen personen–
unabhängig und dauerhaft zur Verfü–
gung. Zudem ist die laufende Aufnahme
der (zukünftigen) Anforderungen des
Marktes zu gewährleisten.
Eine Möglichkeit hierzu bietet die Vorbe–
reitung auf eine Zertifizierung (z. B. DIN
EN ISO 9001). Wissen, das in Ordnern
oder auf Festplatten gespeichert ist, nützt
indes nichts, wenn es nicht all denen zur
Verfügung steht, die es für ihr Handeln
benötigen. Daher kommt es in der Praxis
immer wieder vor, daß Entwicklungen
und Erhndungen doppelt gemacht
werden oder Reklamationen führen zum
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