Basic HTML-Version
Controller magazin
1/99
Produi<tionsteclnniken) orientiert, stellt
die
Managementmethode Wissens–
management auf die
Unternehmens-,
funktions- und marktspezifischen Kennt–
nisse im eigenen Unternehmen ab. Das
Wissen im Unternehmen soll als
wettbewerbsentscheidende Ressource
eingesetzt werden. Wissensmanagement
ist somit ein ergänzendes „Change Ma-
nagement"-Konzept, weil die Perspektive
des Schlüsselfaktors geändert wird.
Die Unternehmensleitung als Coach
Die Unternehmensleitung übernimmt
beimWissensmanagement die Funktion
eines Coach, der die Zusammenarbeit
zielbezogen koordiniert. Aufgabe dabei
ist es, qualifizierte und motivierte Mitar–
beiter zu entwickeln und diese in einem
positiven und kreativen betrieblichen
Umfeld wirken zu lassen.
Neben dem eigentlichen Change Mana–
gement als Projektmanagement-Technik
müssen die personellen und persönlichen
Voraussetzungen zur Erhaltung und
möglichst Verbesserung der betriebli–
chen Anpassungsfähigkeit geschaffen
werden. Gemeint ist dabei nicht die Er–
nennung von Koordinierungsstellen
(Projektbeauftragten und Lenkungs–
ausschuß), sondern die gesamte Beleg–
schaft muß als unmittelbar Beteiligte in
den permanenten Veränderungsprozeß
möglichst aktiv einbezogen werden. Ins
besondere die Abteilungen mit Markt–
kontakt (z.B. Vertrieb, Kundendienst und
Einkauf) gelten als Schlüsselpositionen
im Sinne eines Frühwarnsystems (sog.
trend scouts). Bei dieser Formulierung
kommt nicht rein zufällig die Nähe zum
kon t i nu i e r l i chen Ve r be s s e r ung s –
prozeß (sog. Kaizen)
in Erinnerung. Der
Grundsatz dieser Methode, viele kleine
Verbesserungen an allen Stellen Im Un–
ternehmen anzustreben, gilt im Rahmen
des Wissensmanagement als zentraler
Erfolgsfaktor. Indizien über die
Innovationsbereitschaft und das „inne–
re" Engagement der Belegschaft lassen
sich an der Erfolgsquote eines fair konzi–
pierten betrieblichen Vorschlagswesens
ablesen. Demzufolge ist jeder Mitarbei–
ter, vom Empfang bis hin zur Unterneh–
mensleitung, zu einer selbstkritischen
Haltung gegenüber dem eigenen Arbeits–
platz, Aufgabenbereich und der eigenen
Leistung aufgerufen.
Die Bewußtseinsänderung als lang–
fristiges Ziel
Der mittels der Methode Wissens–
management unterstützte Änderungs-
prozeß hat zwei wesentliche Phasen und
Arbeitsebenen: einerseits das ideal–
typische Konzept und andererseits die
Umsetzung in der Praxis. Der zu lösende
Konflikt bezieht sich darauf, daß sich die
Mitarbeiter gewöhnlich auf ein (Mit-)Den-
ken imTagesgeschäft unter den als gege–
ben akzeptierten Rahmenbedingungen
beschränken. Ein darüber hinausgehen–
des Engagement, das den Ist-Zustand
kritisch auf Sinnhaftigkeit und Effizienz
hinterfragt, ist Neuland. Will der Vorge–
setzte das „zum gleichen Preis" nun zu–
sätzlich erreichen, ist das nicht durch
nur kurzfristig wirksame Anreizsysteme,
sondern
ausschließlich
mi ttels
Bewußtseinsänderung zu erreichen.
Zu Beginn ist die Projektarbeit häufig
noch eine bis dato unbekannte Arbeits–
form für einen Großteil der Belegschaft -
insbesondere für die gewerblichen Mit–
arbeiter. Der Projektleiter wird in der Regel
auf eine Stimmung stoßen wie etwa „das
haben wir noch nie so gemacht! Der Chef
war doch bislang mit meiner Arbeit/Ein–
stellung zufrieden" oder „Das geht nicht,
weil... ich es mir nicht vorstellen kann
und weil ich dann vielleicht anfangs et–
was mehr oder anders arbeiten müßte".
Der Neue, der Projektleiter oder der ex–
terne Berater werden als Personifizierung
eines Unheils gesehen und entsprechend
reserviert bis ablehnend ist das Verhal–
ten der Mitarbeiter. Festzustellen ist auch,
daß einige Mitarbeiter zu Beginn der
Workshop-Zusammenarbeit zu spät oder
schlecht vorbereitet zu den Sitzungen
erscheinen, teilweise sogar ohne Mittei–
lung einfach fernbleiben. Die Ursache für
dieses Sabotage-Verhalten ist häufig
Angst vor dem Unbekannten und eine
daraus resultierende Unsicherheit. In der
Einstiegsphase eines Veränderungs–
prozesses müssen die Ansätze daher
noch aktiv „verkauft" anstatt nur passiv
vorgestellt werden, um Zustimmung und
Beteiligung zu erreichen.
Die Identifikation mit der Aufgabe („mein
Produkt, Budget, Verfahren") und die
Überzeugung sowie das Bewußtsein je–
des einzelnen Mitarbeiters, daß jeder
aufgefordert und dabei gefördert wird,
die für seine Aufgabenerfüllung optima–
len Bedingungen selbst zu schaffen bzw.
anzustoßen.
Reinhold Messner sagt: Motivation
ist
nicht durch Prämien erreichbar.
Motiva–
tion hängt zusammen mit Begeiste–
rungsfähigkeit, mit Sinngebung und
Visionen
- und zwar aus dem Akteur
selbst heraus. Zukunftsorientierte Unter–
nehmensführung ist vor diesem Hinter–
grund zuallererst Menschenführung. Al–
les Gewohnte, Eingespielte, Festgeschrie–
bene ist unkreativ. Um zu neuen Kombi–
nationen zu kommen, darf ich nichts als
gegeben ansehen. Für Pessimismus, Re–
signation und Verzagtheit ist kein Raum.
Ich muß offen sein für das Unerwartete:
bereit, auch zu verlieren". Ziel ist es, bei
den Mitarbeitern ein Bewußtsein der to–
talen Verinnerlichung mit der Aufgabe
zu erreichen (sog. ownership).
DasWollen muß abgestimmt werden mit
dem (aktuellen) Können. Qualifizierung
wird als strategisches Ziel anerkannt.
Dabei erscheint das sog. „action learning"
als besonders erfolgversprechend. Nicht
im praxisfernen Seminarraum, sondern
direkt am Arbeitsplatz, im Tagesgeschäft
findet das Lernen statt. Neben dem rela–
tiv leicht erwerbbaren Fachwissen ist die
Verhaltensseite (Umgang und Persönlich–
keit) permanent weiterzuentwickeln. Die
Bedeutung von Spielregeln für den tägli–
chen
Umgang mit den Kollegen ist zu
vermitteln und einzuüben.
Der Aufbau einer teamorientierten
Struktur
Der
Aufbau einer lernenden Organisati–
on ist gestützt auf eine Reorganisation,
die weg von der hierarchischen hin zu
einer teamorientierten Struktur verläuft.
DieAufgabe der Führungskräfte als Coach
an sich besteht darin, die bestehenden
und sich entwickelnden Erkenntnisse und
Fähigkeiten zeitnah in den Produkten,
Dienstleistungen und betrieblichen Pro–
zessen umzusetzen. Zielsetzung ist die
Realisierung einer Bewußtseinsändeaing
bei der gesamten Belegschaft weg von
einer passiv-konsumptiven hin zu einer
aktiv-eigeninitiativen und kritschen Hal–
tung.
Zentrale Bedeutung für alle Füh–
rungskräfte kommt der Personalent–
wicklung
zu. Statt der bisher gewohn–
ten Personalverwaltung ist nunmehr eine
individuelleStärken-/Schwächen-Analy-
se für jeden Mitarbeiter und eine konse–
quente Bearbeitung der Ergebnisse ge–
boten. Die fachliche und persönliche
Qualifikation der Mitarbeiter muß den
50