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Controller magazin
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DIE BEDEUTUNG VON
WISSENSMANAGEMENT IM
RESTRUKTURIERUNGS-
PROZESS UND ALS
WEHBEWERBSVORTEIL
Praxisbeispiele aus mittelständischen Unternehmen
von Dr. Michael
Schön,
Erbach
Dr. Michael Schör) ist Prokurist beim Börsenverein des Deutschen
Buchhandels e. V., Schwerpunkt Finanzen und Controlling
Die Vorbereitungsphase auf die Wissens–
und Informationsgesellschaft des dritten
lahrtausends wird wie folgt umschrieben:
„Wir ertrinken in Informationen und
hungern an Wissen". Die Rahmenbedin–
gungen sind geprägt durch ständig neue
Herausforderungen - allein im Finanz–
bereich
Euro,
Datum
2000 ,
Telekommunikationsmarkt geöffnet,
electronic commerce/banking. In Zeiten
der Informationsgesellschaft gilt es, die
zur Verfügung stehenden Informationen
effizient zu verarbeiten, daraus Lernpro–
zesse im Unternehmen anzustoßen und
letztlich neue bzw. angepaßte Produkte
und Leistungen anzubieten. Zudem sollte
derbetriebliche Wertschöph.ingsprozeß
permanent gegen den Wettbewerb und
die Kundenanforderungen gespiegelt
werden. Denn einerseits sichert allein die
Erfüllung der Kundenwünsche die nach–
haltige Unternehmensexistenz und ande–
rerseits werden über den Kundenwunsch
hinausgehende Produkteigenschaften
oder Dienstleistungen in der Regel nicht
vergütet. In der Wirtschaftspresse wird
bereits seit einigen Monaten die Frage
„Was kommt nach Business-Reenginee-
ring?" heftig diskutiert. Die Gründe für ein
Abebben der Reengineering-Welle sind
zahlreich. Eine Kategorisierung der zu le–
senden Kritikpunkte könnte abstellen auf
falsche Anwendung, immanente Schwä–
che des Ansatzes oder im Erfolgsfall die
Realisierung der möglichen Effekte und
Nutzen. Insbesondere scheinen die positi–
ven Effekte in bezug auf (erhebliche)
Rationalisierungsgewinne in Produktions–
unternehmen gemeinhin anerkannt zu
sein.
Kernpunkt der Kritik ist, daß die Ziel–
faktoren des Reengineering - die sog.
hard facts wie Kosten, Geschäftsprozesse
oder Organisationsstrukturen - nur
suboptimale Unternehmensergebnisse
ermöglichen. Um das Optimum zu errei–
chen, sind auch die sog. „soft facts" und
deren Interdependenzen in die Überle–
gungen einzubeziehen. Folglich ist die
Wirksamkeit von Reengineering als Me–
thode auf suboptimale Lösungen be–
schränkt, falls die „soft facts" nicht expli–
zit berücksichtigt werden. Im Mittel–
punkt des Interesses stehen nunmehr
das Leistungsverhalten von Geschäfts–
leitung und Arbeitnehmern sowie die
Untemehmenskultur und das Betriebs–
klima als Ergänzung zu den bereits auf
Effektivität analysierten „hard facts" -
in diesem Sinne also eine integrierte Ge–
samtlösung. Als Leistungsverhalten wer–
den dabei das Engagement, das Know
how (Wissen und Erfahrung) sowie die
soziale
Kompetenz
(z.
B.
Kommunikationsverhalten) der Mitar–
beiter verstanden.
Unter den Schlagwörtern Leistungskultur
und Wissensmanagement (WM) wird die–
se Überlegung als neuer Methodenan–
satz der Managementlehre im Schrift–
tum diskutiert. Zunächst einmal ist zu
konkretisieren, was sich imDetail hinter
dem neuen Etikett verbirgt. Zur Illustra–
tionwerden fallweise Praxisbeispiele aus
mittelständischen Unternehmen aus ei–
nem Reengineering-Projekt (Schwer–
punkt: Produktion und Logistik) und der
Einführung eines Planungs- und Berichts–
wesens eingestreut.
In dem vorliegenden Beitrag geht es nicht
um die Bedeutung und die technische
Ausgestaltung
eines
Wissens–
management-Systems, sondern vielmehr
um die Umsetzung in der betrieblichen
Praxis und die auf diesem Wege drohen
den Stolpersteine. Dabei wird ganz deut
lieh, daß der einzelne Mitarbeiter der er
folgsbestimmendeWertschöpfungsfaktoi
ist und damit diewertvollste Ressource
Als erfahrener Projektmanager und
funktionsübergreifend informierter Mit–
arbeiter bietet sich der Controller auch
diesbezüglich als „Change agent" an.
Das Wissen im Unternehmen als
Ressource
Vor dem Hintergrund der sich perma–
nent ändernden Rahmenbedingungen
wieWettbewerbssituation, Informations–
und Telekommunikationstechnologien
(derzeit insbesondere „electronic
commerce"), Serviceanforderungen und
Produktinnovationen sind die Flexibili–
tät und Innovationsbereitschaft der Ge–
schäftsführung und des Unternehmens
insgesamt - also aller Mitarbeiter - die
fundamentalen Voraussetzungen, um die
eigeneWettbewerbsposition erhalten zu
können bzw. gegenüber den weniger
anpassungsfreundlichen Unternehmen
einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.
Während sich das Total Quality Manage–
ment im Sinne der Reengineering-Philo-
sophie an Branchenstandards bzw. best
practices (Stichwort Benchmarking) oder
allgemein zugänglichem Wissen (z. B.
neueste Verfahren der Lagerhaltung,
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