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Controller magazin 1
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WIRTSCHAFTLICHER
PROJEKTERFOLG
IM MIHELPUNKT
von Jürgen Steffensen, München
Das ergebnisorientierte Projekt-
controlling-lnstrument für das
Management
In Technologieunternehmen sind Pro–
jekte durch eine hohe Komplexität, ver–
bunden mit zahlreichen technischen und
wirtschaftlichen Risiken, gekennzeichnet.
Die Aufgaben werden unabhängig von
der bestehenden Firmenstruktur
funktionsübergreifend bearbeitet. Lan–
ge Laufzeiten, ein hoher Kapitaleinsatz
und die Integration vieler Beteiligter er–
fordern die Unterstützung durch ein lei–
stungsfähiges und bedienerfreundliches
EDV-Instrument.
Viele Programme zur Projektsteuerung
konzentrieren sich ausschließlich auf die
Terminplanung und vernachlässigen ele–
mentare betriebswirtschaftliche Parame–
ter, die für den Projekterfolg entschei–
dend sind. Eine Überleitung der Projekt–
kosten zum periodischen Reporting ist
häufig nur mit viel Phantasie möglich
und erschwert dem Controller die Vorbe–
reitung von Präsentationen erheblich.
Obwohl viele Unternehmen heute über
ein ausgefeiltes Controlling im Tages–
geschäft verfügen, ist es bisher nur unzu–
reichend gelungen, dieses Steuerungs–
instrument auch auf die Projekt–
tätigkeiten zu übertragen.
Betriebswirtschaftliches Controlling
und operatives Projektmanagement
Das Projekt Controlling System PCS
2 . 0
basiert auf mehrjährigen Beratungs–
erfahrungen von Radermacher & Part–
ner. Haupteinsatzgebiet von PCS 2.0 ist
die betriebswirtschaftliche Steuerung
von projektorientierten Unternehmens–
bereichen. Das breite Anwendungsspek–
trum schließt die Lücke zwischen dem
Projektmanagement einerseits und dem
Projekt-Controlling andererseits.
Herausragendes Kriterium von PCS
2 . 0
ist die ergebnisorientierte Steuerung
aller Projekte. Bereits in der Planungs–
phase werden den vorgegebenen Arbeits–
ergebnissen entsprechende Budgets zu–
geordnet. Im Gegensatz zu herkömm–
lichen Systemen, die aufgrund ver–
brauchter Ressourcen (Zeit oder Perso–
nal) nur indirekte Rückschlüsse auf den
Projektfortschritt ermöglichen, ist die
Orientierung an konkreten Arbeitsergeb–
nissen der große Vorteil dieses Instru–
mentes.
Abgleich von Ergebnissen mit Auf–
wand als Funktionsprinzip
Der Liefer- und Leistungsumfang eines
Gesamtprojektes wird in eine mehrstufi–
ge Projektstruktur gegliedert. Auf der
Detail-Ebene stehen die „Arbeitsergeb–
nisse" als konkrete Resultate aus den
Arbeitspaketen.
Typische Arbeitsergebnisse sind:
Die Spezifikation
Der Arbeitsplan
-» Das Prüfprotokoll
- • Der Unterlieferantenauftrag
-» Die Dokumentationsunterlagen
-» Das Erstmuster
DIpl.-Kfm. Jürgen Steffensen ist Berater für
Managementsysteme bei Radermacher &
Partner GmbH, München und hat 10 Jahre
Controllingerfahnjng in intemationalen
Industrielionzernen
Sämtliche Arbeitsergebnisse werden in
einem Ergebnjsverzeichnis zusammen–
geführt. Sie werden nach Art, Umfang
und Qualität spezifiziert. Mit der Fest–
legung der Ergebnisse ist die Strukturpla–
nung durch die Projektleitung abge–
schlossen.
Bottom-Up Budgetierung durch die
System-Verantwortlichen
Die System-Verantwortlichen planen für
das jeweilige Arbeitsergebnis entspre–
chende Budgets in bezug auf:
Kosten (Material und andere
Primärkosten)
Personal (interne Mitarbeiter)
-» Investitionen (z. B. Prüfstand)
-» Zeitbedarf und Meilensteine
Während der Budgetierungsphase ist
eine enge Abstimmung mit den Fachab–
teilungen und dem Controller-Bereich
erforderlich. Anschließend werden die
Budgets über alle Projektstufen verdich–
tet und der Projektleitung zur Genehmi–
gung vorgelegt.
In der Regel sind mehrere Iterations–
schleifen nötig, damit der gewünschte
Projekterfolg sowohl inhaltlich wie auch
betriebswirtschaftlich innerhalb der vor–
gegebenen Zeit erreicht werden kann.
Abgleich von Ergebnissen mit Auf–
wand als Steuerungskriterium
Während der Durchfijhrung werden die
Arbeitsergebnisse mit dem entstandenen
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