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Controller magazin
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in der Untemehmenspraxis nicht sel–
ten „den Platz am Schreibtisch nicht
verlassen." Wer als Controller so han–
delt, macht sich zwar das Leben leich–
ter, lebt aber in der Gefahr, in der Sphä–
re der Zahlen nicht die tatsächlichen
Probleme vor Ort zu erkennen und
damit auch nicht zu einer maßgeschnei–
derten Lösung dieser Probleme bei–
tragen zu können.
Fazit
Selbstverständnis und Aufgabenbündel
von Controllern sind äußerst heterogen,
lassen sich jedoch - wie gezeigt wurde -
überraschend einfach auf einen Nenner
bringen: Controlling steht für die Sicher–
stellung von Rationalität der Untemeh–
mensführung. Manager und Controller
arbeiten dabei als Team. Der Fokus der
Betrachtung liegt folglich nicht auf mehr
oder weniger abstrakten Systemen, son–
dern auf der Interaktion von Menschen
im Unternehmen. Weiter ist Controlling in
diesem Verständnis keine reine Ansamm–
lung von Tätigkeiten, die man mit Fug
und Recht auch mit hergebrachten Be–
zeichnungen („Alter Wein in neuen Schläu–
chen") belegen könnte, sondern eine spe–
zifische Funktion der Management–
ergänzung. Der so identifizierte rote Fa–
den der Controllert;ätigkeit eriaubt es Con–
trollern, die Idee hinter ihren Tätigkeiten
zu sehen, die Aufgaben kritisch zu hinter–
fragen und so auf aktuelle Herausforde–
rungen besser zu reagieren.
Literatur
Anthony, R. N.: Planning and Control
Systems, Boston 1965.
Weber, I./Weißenberger, B.E./Aust, R.:
Benchmarking im Controllerbereich: An–
sätze und Erfahrungen eines Arbeitskrei–
ses, in: agplan-Handbuch zur Untemeh–
mensplanung, Erg.-Lfg. X / 97 , 1 -36.
Deyhle, A.: Management & Controlling Bre–
vier, Band 1, Manager & Controller imTeam,
7. Auflage, Wörthsee-Etterschlag 1997.
Küpper, H.-U./Weber, )./Zünd, A.: Zum
Verständnis und Selbstverständnis des
Controlling, in: Zeitschrift für Betriebs–
wirtschaft 1990, S. 281-293.
Weber,).: Zukunft des strategischen und
operativen Controlling, in: Rieder, L. (Hrsg.):
Controllers Zukunft. Auftrag, Verantwor–
tung, Rollenbild und Selbstverständnis der
Controller, Zürich 1997, S. 71 • 93.
Weber, )./Schäffer, U.: Sicherstellung der
Rat ional i tät
von
Führung
als
Controlleraufgabe?, WHU-Forschungs-
papier Nr. 49, April 1998.
•
W I R S UCH E N D I E
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pässe und Herausforderungen gibt es
genug.
Gerade für Controller gilt es daher regel–
mäßig, ihre eigene Arbeit kritisch zu über–
denken und bewußt auf Aufgabenfelder
zu fokussieren, die einen wichtigen
Rationalitätsengpaß darstellen und die
Aufmerksamkeit des Managements ha–
ben (oder haben sollten!). Dies bedeutet
stets auch, traditionelle Aufgabenfelder
zur Disposition zu stellen und neue Pro–
bleme, neue Gefährdungen der betriebli–
chen Rationalität zu antizipieren und zu
heilen. Für Controller heißt dies insbe–
sondere, statt monatlicher Standardaus–
wertungen und -berichte im Hinterzim–
mer problem- (und engpaß-!)spezifische
Lösungen vor Ort zu erarbeiten. So
machen Controller, die Abweichungs–
analyse nur als analytisches Zahlen–
spiel verstehen, auf Probleme aufmerk–
sam, liefern aber keinen Beitrag dafür,
ihren Problemgehalt zu klären. Die Hil–
festellung für das Management ist folg–
lich (sehr) beschränkt - und zudem weit–
gehend durch intelligente Software-
Lösungen substituierbar. Controller ge–
hen als Berater vor Ort ein Risiko ein, das
sie bei Beschränkung auf eine standardi–
sierte und formale Betrachtung nicht
besitzen. Zugleich werden erheblich hö–
here Anforderungen an sie gestellt. Bei–
des macht verständlich, daß Controller