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Controller magazin
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als Basis für Kundenzufriedenheits-
werte) als nicht für das ins Auge ge-
faßte Willensbildungsverfahren aus–
reichend. Der Grund hierfür kann in
Wissensdefiziten bezüglich des
Datenbedarfs liegen und/oder aus
hohen Datenbereitstellungskosten
resultieren und/oder auf Opportu–
nismus zurückzuführen sein.
Die Bedeutung des Rationalitäts-
Sicherungsbedarfs
bezüglich der Bereit–
stellung von Daten bei gegebenem
Willensbildungsverfahren wird bereits
anhand der wenigen Beispiele deutlich.
Eine zweite Dimension der Rationalitäts–
sicherung wird sichtbar, wenn die Prämis–
se aufgehoben wird, das zu verwendende
Verfahren der Willensbildung liege fest.
Begrenzungen der Datenbereitstellung
wirken auf das die Daten verwendende
Modell zurück. Der Einsatz des Discounted
Cash-Flow-Verfahrens zur Ermittlung des
Shareholder-Values als Beispiel kann in
einem konkreten Unternehmenskontext
nicht nur an mangelndem Verfahrens–
wissen, sondern auch daran scheitern, daß
die sehr hohen Anforderungen an die be–
reitzustellenden Daten (Zahlungsstrom–
prognosen) nicht erfüllt werden können.
Eine Implementierung dieses Verfahrens
trotz Datenbereitstellungsrestriktionen
führt dann zu Scheinrationalität, die wie–
derum Opportunismus Tür und Tor öffnet.
Rationalitätssicherung heißt somit auch,
einen optimalen Ausgleich zwischen Er-
füllungder datenbezogenen Anwendungs–
bedingungen
eines
Willens–
bildungsverfahrens und der grundsätz–
lichen Verfahrensgüte des Modells herzu–
stellen.
Durchsetzung und Kontrolle
Aufgabe der Sicherstellungshinktion in
Durchsetzung und Kontrolle ist die richti–
ge Verarbeitung der Durchsetzungs- und
Realisationserfahaingen. Hiermit ist der
regelkreisförmige Zusammenhang zwi–
schen Planwerten, Istwerten und
Kontrollwerten angesprochen, der für das
Controlling oftmals als veranschaulichen–
de Kernidee ins Feld geführt wird. Sicher–
stellung der Rationalität heißt hier. Wis–
sen, Lernen und Wollen möglichst opti–
mal miteinander zu verbinden. Im Leitbild
der IGC heißt das; „Controller koordinie–
ren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und
organisieren unternehmensübergreifend
zukunftsorientiertes Berichtswesen."
Wissen betrifft die Phase der Willensbil–
dung. Sie ist - wie gezeigt - oftmals
Wissensbegrenzungen ausgesetzt.
Wissensbegrenzungen bedeuten Unsi–
cherheit über die Optimalität des gebil–
deten Willens. Wird dieser über ergebnis–
bezogene Anordnungen durchgesetzt,
heißt dies u. a., daß die Ausprägung der
zu erreichenden Ziele (z. B. die Höhe des
zu erzielenden Gewinns) Unsicherheit
unterliegt. Entspricht die vollzogene Aus–
führung dann nicht der Anordnung, so
besteht ein Wissensdefizit dahingehend,
ob der Grund für diese Differenz eher in
der Ausführung oder aber in der Willens–
bildung zu suchen ist („unrealistische
Ziele"). Abweichungsanalysen müssen
helfen, entsprechendes Wissen zu gene–
rieren. Controllern wird diese Aufgabe
zumeist für den Bereich der Erfolgsziele
übertragen. Rationalitätssicherung heißt
hier, Vorgehensschemata und
-Vorur tei le
zu vermeiden. So kann z. B. gerade dann,
wenn Abweichungen nicht entstehen,
Notwendigkeit bestehen, andere Ziele zu
setzen und die Ausführung entsprechend
zu verändern; Vorliegen von Unsicher–
heit präjudiziert Abweichungen; unter–
bleiben diese, könnte der Grund auch in
"slack"
liegen.
Unterbleiben
Abweichungsanalysen ganz, wird ein
Lernen unmöglich und damit nicht-ratio–
nales Verhalten wahrscheinlich.
Verbindung mit anderen Führungs–
handlungen
Aufgabe der Sicherstellungsfunktion ist
zudem die Verbindung mit anderen
Führungshandlungen (Spezialisierungs–
und Koordinationsaspekte). Vielfach liegt
in der Verbindung von Planung,
Informationsversorgung und Kontrolle
ein zentraler Engpaß rationaler Unter–
nehmensführung. |e stärker das Unter–
nehmen Veränderungen ausgesetzt wird,
desto
stärker
muß
sich
die
Sicherstellungsfunktion auch auf die Be–
ziehungen von Planung, Informations–
versorgung und Kontrolle zur Organisa–
tion und Personalführung erstrecken.
Ein Beispiel liefert das bereits angespro–
chene Konzept der Wertorientierung.
Selbst dann, wenn es gelungen ist, bei–
spielsweise das DCF-Verfahren als Teil
der strategischen Planung zu verankern,
die dafür erforderlichen Daten in ausrei–
chender Zahl und Qualität bereitzustel–
len und die Einhaltung entsprechender
Wertsteigerungsvorgaben systematisch
zu kontrollieren sowie entstehende Ab–
weichungen zu analysieren, können er–
hebliche Anwendungsprobleme vorlie–
gen, die es rationalitätssichernd zu be–
seitigen gilt. Ein - derzeit sehr pointiert
diskutierter (Wenger läßt grüßen) - Grund
kann in einer fehlenden Einbindung von
Shareholder Value-Größen in die Anreiz–
gestaltung der Manager liegen. Werden
letztere im variablen Teil ihrer Vergü–
tung weiterhin nach periodischen Erfolgs–
größen honoriert, besteht die Gefahr, daß
im Konfliktfall diese und nicht der Share–
holder Value maximiert wird (fehlende
Verknüpfung zum Personalführungs–
system). Die Notwendigkeit der Verbin–
dung mit dem Organisationssystem wird
z. B. dann sichtbar, wenn für ein
Geschäftsfeld zwar ein Shareholder Value
geplant, berichtet und kontrolliert wird,
der Geschäftsfeldverantwortliche diesen
- z .B. aufgrund übergeordneter Entschei–
dungen - jedoch nicht ausreichend be–
einflussen kann.
Engpaßbezug
Controlling als Sicherstellung der Ratio–
nalität von Führung zu verstehen, impli–
ziert, daß Controller nur einen kleinen
Teil der Controllingaufgabe übernehmen
(können!). Controller sollten daher mög–
lichst engpaßbezogen dort tätig werden,
wo der Schuh drückt. Dieser Grundsatz
bedeutet auch, daß Controller ihre Kun–
den beim Aufbau von eigenem Con-
trolling-Knowhow unterstützen sollen.
Voraussetzung für das vielfach geforder–
te Self-Controlling der Manager ist, daß
diese über alle zur kritischen Reflexion
benötigten Informationen über Kosten,
Leistungen und ihre Zusammenhänge
unmittelbar verfügen. Keine eifersüchtig
gehüteten Zahlen, sondern Transparenz
der ökonomischen Zusammenhänge ist
gefragt. In den Worten des IGC Leitbilds;
„Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-,
Prozeß- und Strategietransparenz und
tragen somit zu höherer Wirtschaftlich–
keit bei."
Self-Controlling wäre falsch verstanden,
würde man darin eine Alternative zur
Tätigkeit von Controllern sehen. Self-Con–
trolling drückt aus, daß Controlleraufga–
ben im Zuge der Veränderung nicht nur
gänzlich entfallen, sondern auch den Trä–
ger wechseln können. Controller sollten
diesen Prozeß nicht aufzuhalten ver-
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