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Controller magazin 1/99
Das dahinter stehende Bild hat Deyhle
anschaulich formuliert: „Zahlen, die be–
triebswirtschaftlichen Zusammenhänge
und die ökonomische Logik bilden... ein
Metier fiJr sich... Wie soll jetzt der „Non-
Accountant" als Manager damit umge–
hen können? Antwort: 'Zusammen mit
seinem Controller', jemand, den man
Controller nennt..., hat die Aufgabe des
betriebswirtschaftlichen Begleiters, Rat–
gebers, Lotsen und eines ökonomischen
Gewissens. Auch deswegen, weil ein
Manager eine ziemliche Portion Eupho–
rie braucht und deshalb, um den
Schwung nicht zu verlieren, manches
vielleicht gar nicht so exakt analysieren
soll. Solches wäre dem Controller anzu–
vertrauen." (Deyhle 1997, S. 37f.).
Das Zusammenwirken von Manager und
Controller kommt - ebenfalls sehr an–
schaulich - im sehr häufig zitierten
Schnittmengenbild von Albrecht Deyhle
zum Ausdruck, das dieAbb/WungS zeigt.
Die Controllingaufgabe besteht zumeist.
Ausbau der intuitiven Seite der Führung.
In der Regel werden Controller aufgrund
ihrer Ausbildung und Erfahrung nicht in
der Lage sein, den intuitiven Part selber
zu spielen. Ihre Aufgabe ist es dann, das
Management bzw. geeignete Handlungs–
träger zu ermutigen, ihrer Intuition grö–
ßeren Freiraum zu geben, oder - falls
dies nicht ausreicht - externe Speziali–
sten als Coach einzubringen.
Rationalität der Willensbildung heißt,
durch reflexive Führungselemente ein
Gegengewicht zu intuitiven, mit unter–
nehmerischem Fingerspitzengefühl ge–
troffenen Entscheidungen und Maßnah
men zu bilden und umgekehrt. Das Ver–
hältnis von Reflexion und Intuition ist
sowohl funktional (z. B.: „Für welches
Entscheidungsproblem ist welches Lö–
sungsverfahren besser?") als auch bezo–
gen auf Handlungsträger auszugestal–
ten (z. B.: „Wie läßt sich die intuitive
Lösungskraft eines Linienmanagers ge–
nügend reflexiv begleiten?").
Enschätzung,
Durchsetzung,
Motivation
Bitscheidungs-
findung
Informationen,
die relevant
Drittblid«
Abb. 3: Zusammenwirken von Manager und Controller und dabei
wahrgenommene Aufgaben (nach Deyhle 1997, S. 154)
aber nicht in jedem Fall im „Gegenhal–
ten" des reflexiven, von Controllern be–
setzten Faktors gegenüber der intuitiven
Seite der Führung; in manchen Situatio–
nen ist es auch erforderiich, mehr Intuiti–
on und schöpferische Freiheit des Mana–
gements zu fördern. Gerade in Unterneh–
men mit traditionell stabiler Umwelt, die
in zunehmend dynamische und neue
Fahrwasser kommen, nehmen die Wis–
sensdefizite des Managements zu: der
relevante Engpaß liegt dann häufig im
Rationale Führung setzt ausreichendes
Wissen voraus. Neben Methoden- zählt
hierzu Faktenwissen. Liegt letzteres nicht
vor, ist keine reflexive Lösungsfindung
möglich. Somit kommt der Bereitstellung
der nach Art und Ausprägung richtigen
führungsrelevanten Informationen we–
sentliche Bedeutung für die Sicherstellung
rationaler Willensbildung zu. Dies spie–
gelt sich wider im Controller Leitbild der
IGC: „Controller sichern die ... erforderli–
che Daten- und Informationsversorgung."
Bezugspunkt ist stets der Datenbedarf
des jeweils verwendeten reflexiven Wil–
lensbildungsverfahrens. Für eine Kosten–
vergleichsrechnung sind die benötigten
relevanten Kosten bereitzustellen, eine
Kundenerfolgsrechnung bedarf kunden–
spezifischer Kosten- und Eriöswerte, eine
Kapitalwertrechnung zur Beurteilung der
Vorteilhaftigkeit eines Investitionsvorha–
bens erfordert Kenntnis der investitions–
bedingten Ein- und Auszahlungsströme.
Die Sicherstellungsfunktion bedeutet zum
einen, bei gegebenen Willensbildungsver–
fahren Art, Umfang und Qualität der zur
Verfügung stehenden bzw. zu verwenden–
den Daten zu beurteilen. Hierbei kommt
es zu typischen Rationalitätsdefiziten:
• Eine vorhandene
Datenquelle
weist
für das gegebene Willensbildungs–
verfahren
Qualitätsprobleme
auf. Ein
Beispiel hierfür liefert die Kostenrech–
nung für Zwecke der Wirtschaft-
lichkeitserzielung und -kontrolle in
Kostenstellen dann, wenn die zugrun–
deliegenden Kostenfunktionen nicht
ausreichend gepflegt und damit Ver–
änderungen angepaßt werden.
• Eine vorhandene Datenquelle wird
für eine Willensbildung verwendet,
für die sie nicht konzipiert wurde.
Auch hier liefert die Kostenrechnung
mit der oftmals geäußerten Warnung
vor der unreflektierten Verwendung
von Vollkosteninformationen zur
Fundierung und Kontrolle von Ent–
scheidungen Anschauung.
• Eine vorhandene
Datenquelle wird
unzureichend
genutzt. Ein Grund
hierfür kann in einer zu hohen Kom–
plexität der Datenquelle und/oder in
einer
unzureichenden Daten–
selektionsfähigkeit des Informations–
bedarfs-trägers liegen. Ein weiterer
potentieller Grund ist im Opportunis–
mus des Managers zu suchen, der
sich aus dem breiten Spektrum vor–
liegender Daten nur diejenigen aus–
wählt, die seinen Zielen entsprechen.
• Die auf eine konkrete Willensbildung
bezogene, situative (fallweise) Daten–
bereitstellung erweist sich von der
Art (z. B. Vernachlässigung von
Eriösverbundenheiten bei Target-Co-
sting-Prozessen), dem Umfang (z. B.
Reduktion von Kundenzufriedenheit
auslösenden Leistungsmerkmalen
auf hinktionale Eignung) oder der
Qualität her (z. B. Verwendung nicht
repräsentativer Kundenbefragungen
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