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Controller magazin
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vertretener Siciit ergeben sich ganz un-
terschiedlicheAufgabenprofile. Wichtige,
unterschiedliche Facetten der Controller–
tätigkeit in praxi werden dabei ausge–
blendet. So wird sich heute kaum noch
ein Controller (nur) als Zahlen- und Rechen–
knecht sehen wollen. Das Bild des Navi–
gators läßt sich nur mit Mühe mit der
Mitarbeit von Controllern bei der Gestal–
tung von Planungs-, Kontroll- und ande–
ren Systemen vereinbaren. Schließlich ist
ein Verständnis des Controllers als einer,
der mehr oder weniger abstrakte Syste–
me koordiniert, kaum hilfreich, wenn es
um die tägliche Zusammenarbeit von
Manager und Controller in Analyse, Pro–
blemlösung und Navigation geht.
Es wird also, wie wir auch noch ausführ–
licher zeigen werden, in der theoretisch
motivierten Literatur (implizit!) jeweils
ein
Engpaß in der Arbeit der Untemeh–
mensführung unterstellt und entspre–
chend die Controllertätigkeit darauf fo–
kussiert. Die reale Komplexität des
Controllerphänomens kann - so scheint
es uns - keiner der drei Ansätze erklären.
Der rote Faden
Im folgenden wollen wir nun versuchen,
den roten Faden der Theorie zu spannen,
also eine gemeinsame Klammer für die
Heterogenität in Praxis und Theorie zu
suchen. Die ganz unterschiedlichen Sich–
ten und Aufgabenfelder des Controlling
lassen sich dabei - wie wir gleich noch
zeigen werden - überraschend einfach
auf einen Nenner bringen:
Controlling
steht - für uns - für die Sicherstellung
von Rationalität der
Untemehmensfüh–
rung.
Rationalität wird dabei als Zweck–
rationalität verstanden, d. h. als effektive
Mittelverwendung bei gegebenen Zwek-
ken. Der Zweck ist im ökonomischen Kon–
text in aller Regel wiederum nur ein Mit–
tel zur Erreichung eines übergeordneten
Zwecks, zum Beispiel Gewinn- oder Share–
holder Value-Maximierung. Irrational
handeln heißt also (wie bereits bei Gu–
tenberg nachzulesen ist) unzweckmä–
ßig handeln, heißt die Mittel nicht rich–
tig auf den Zweck abgestimmt haben.
Controlling diese Funktion zuzuweisen,
macht seine konkrete
Ausprägung
kontextabhängig.
Wurde z. B. ein mittel–
ständisches Unternehmen bislang
domi–
nant intuitivgeßhrt,
so kann die Sicher–
stellung der Rationalität von Führung
von der Einrichtung eines Beirats als
kritischer Counterpart des Unterneh–
mers bis zur Einführung einer festen
Untemehmensplanung und der Schaf–
fung einer Controllerstelle reichen, [e
stärker das Management die Rationali–
tät allein gewährleistet, desto weniger
muß der Controller wirksam werden.
Gerade durch die Erkenntnis der Kontext–
abhängigkeit ist die von uns vorgeschla–
gene Sicht des Controlling in der Lage,
einen roten Faden für die bisherige
Begriffsvielfalt zu bilden. So lassen sich
die drei unterschiedenen Erklärungsan–
sätze der Theorie für das Controlling mit
unterschiedlichen Engpässen rationaler
Führung herleiten:
• Rationale Führung setzt ausrei–
chendes Wissen voraus. Neben Me–
thoden- zählt hierzu Faktenwissen.
Liegt letzteres nicht vor, ist keine auf
Analysen, Zahlen und Modellen ba–
sierende Lösungsfindungmöglich. So-
mit kommt der Bereitstellung
führungsrelevanter Informationen
wesentliche Bedeutung für die Sicher–
stellung rationaler Führung zu. Hier–
auf konzentriert sich die Sicht des
Controlling als Informat ions–
versorgungsfunktion.
• Ansätze, die Controlling als spezielle
Form der Führung betrachten, beto–
nen zum einen die Notwendigkeit
systematischer Zielplanung. Dies ist
im Kontext von systematischer Pla–
nung und Führung mittels Pläne
gleichbedeutend mit rationaler Wil–
lensbildung. Zum anderen wird die
Geschlossenheit von Planung und
Kontrolle hervorgehoben. Auch hier–
durch wird die Rationalität der Füh–
rung gestärkt. Das Vorhandensein
entsprechender Informationen wird
innerhalb dieser Auffassung entwe–
der implizit unterstellt oder explizit
als Teil des Konzepts angesprochen.
• Die koordinationsbezogenen Ansät–
ze betonen schließlich, daß in der
Ve r b i ndung
von
Pl anung ,
Informationsversorgung und Kon–
trolle der zentrale Engpaß rationaler
Untemehmensführung liegt. Die Aus–
weitungen dieser Koordinationssicht
aufOrganisations- und Anreizaspekte
lassen sich durch dynamikbedingten
Veränderungsdruck erklären: je stär–
ker das Unternehmen Veränderun–
gen ausgesetzt wird, desto stärker
muß sich die Sicherstellungsfunktion
auch auf die Beziehungen von Pla–
nung, Informationsversorgung und
Kontrolle zur Organisation und Per–
sonalführung erstrecken.
Controlling ist in diesem Verständnis kei–
ne reine Ansammlung von Tätigkeiten,
die man mit Fug und Recht auch mit
althergebrachten Bezeichnungen bele–
gen könnte (Kostenrechnung, Planung
und Kontrolle etc.), sondem eine spezi–
fische Funktion der Managementergän–
zung (vgl. ausführlich Weber/Schäffer
1998). Im folgenden wollen wir nun die
spezifischen Ausprägungen der Funkti–
on in den einzelnen Phasen der Führung
näher betrachten. Als solche unterschei–
den wir idealtypisch
• Willensbildung (was soll gemacht
werden?),
• Willensdurchsetzung (wie wird das,
was gemacht werden soll, dem ver–
mittelt, der es machen soll)? und
• Kontrolle (was das ist, muß keinem
Controller erläutert werden!).
Für die Willensbildung wollen wir weiter–
hin - wiederum idealtypisch - zwei
grundsätzlich mögliche Wege unterschei–
den: Wir sprechen von Reflexion, wenn
der Prozeß der Entscheidungsfindung in
Form irgendwelcher klar bestimmbarer
Analytik erfolgt - z. B. durch eine Kosten–
vergleichsrechnung oder durch ein OR-
Modell. Intuition spricht dagegen unter–
nehmerisches „Gespür", „Bauchgefühl"
an. Wie Intuition im Kern funktioniert,
wissen wir (und auch andere!) nicht; al–
lerdings hat jeder von uns die Erfah–
rung gemacht, daß sich intuitiv gefun–
dene Lösungen vielfach im nachhinein
als ausgesprochen glücklich (richtig!)
erwiesen haben.
Spezifische Ausprägungen in den
Phasen - Willensbildung
Rationalität in der Willensbildung sicher–
zustellen heißt, das richtige Willensbil–
dungsverfahren zu gewährleisten. Da–
bei kommt dem Zusammenspiel von
reflexiver und intuitiver Willensbil–
dung, von Intuition des Managers und
„harter Analyse" zentrale Bedeutung
zu.
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