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Controller magazin 1/99
„Controller leisten begleitenden be–
triebswirtschaftlichen Service für das
Management zur zielorientierten Pla–
nung und Steuerung. Das heißt:
> Controller sorgen für Ergebnis-, Fi–
nanz- , Prozeß- und Strategie–
transparenz und tragen somit zu
höherer Wirtschaftlichkeit bei.
> Controller koordinieren Teilziele
und Teilpläne ganzheitlich und or–
ganisieren unternehmensüber –
greifend zukunftsorientiertes Be–
richtswesen.
> Controller moderieren den Con–
trolling-Prozeß so, daß jeder Ent–
scheidungsträger zielorientiert han–
deln kann.
> Controller sichern die dazu erfor–
derliche Daten- und Informations–
versorgung.
> Controller gestalten und pflegen die
Controllingsysteme.
Controller sind die intemen betriebs–
wirtschaftlichen Berater aller Entschei–
dungsträger und wirken als Navigator
zur Zielerreichung."
Das Leitbild orientiert sich an „typischen"
Aufgaben von Controllern, ganz bewußt
wird darauf verzichtet, eine Grundidee
des Controlling zu postulieren. Eine Be–
gründung findet sich in der „Traditions-
Formulierung" des Leitbilds von Control–
ler Akademie und Verein: „Sucht man
nach dem roten Faden für den Controlling–
stoff, so wird man ihn als Reihenfolge
nicht finden. Erst ein „roter Teppich" hilft,
die Füße auf den Boden zu kriegen. Con–
trolling ist vernetzt. Der Stoff ist wie ein
textiles Gebilde zu verstehen... Die Kett–
fäden, die das Gewebe tragen, sind die
Werkzeugsysteme der Untemehmenspla–
nung, des Rechnungswesens und der
Führung durch Ziele..."
Wir meinen, daß ein solcher Faden viel–
fältige Vorteile für das Controlling mit
sich bringen würde:
• Die Controllingidee kann nach au
ßen und nach innen besser kommu–
niziert werden. Der nach seiner Da–
seinsberechtigung gefragte Control–
ler muß nicht lang ausholen, er kann
kurz und knapp, ohne lang nachden–
ken zu müssen, die Grundidee seiner
Tätigkeit „rüberbringen". Er hat das,
was Berater die „Elevator Story"
nennen: Er kann seine Botschaft auch
dann pointiert kommunizieren, wenn
er bei einem zufälligen Treffen im
Aufzug „mal auf dem linken Fuß"
erwischt wird.
• Ein Leitbild vermittelt Sinn und moti–
viert so. Als
Controller's „Strategie
Intent "
ordnet sie die einzelnen
Tätigkeiten als Mittel zum Zweck in
einen größeren Zusammenhang ein.
• Der rote Faden kann als Bezugspunkt
bei Änderungen des Umfelds dazu
dienen, das konkrete Aufgaben–
muster kritisch zu hinterfragen und
ggf. weiterzuentwickeln.
Wie bereits eingangs postuliert, sind wir
daher der Meinung, daß die Auflistung
der konkreten Einzelheiten durch ein
abstraktes Muster ergänzt werden soll–
te. Die Werkzeuge und Aufgaben von
Controllern brauchen
einen roten Fa–
den, der sie zusammenhält .
Eine Con–
trollingidee, die das Selbstverständnis
kurz und knapp charakterisiert und da–
bei hilft, aktuellen Herausforderungen
proaktiv zu begegnen.
Abstrakte Muster aus der Praxis heraus–
zufiltern, ist von jeher die Aufgabe der
Theorie. Werfen wir also weiter einen Blick
auf die betriebswirtschaftliche Literatur
State of the Art der Theorie
Die
Literatur hat sich mit dem Phänomen
des Controlling erst zögernd und mit zeit–
lichem Versatz auseinandergesetzt. An–
fangs beschränkte sich der theoretische
Beitrag - ähnlich wie in den eben disku–
tierten Leitbildern - auf Beschreibungen
des praktischen Phänomens. Der Erklä–
rungsgehalt war gering. In den letzten
zwanzig )ahren hat sich die Theorie sehr
intensiv mit Controlling auseinanderge–
setzt.
Deutlich wird dies durch Standard–
werke in hoher Auflage, eigene Schriften–
reihen, Umbenennung eingeführter Zeit–
schriften (z.
B.
der
Kostenrechnungspra–
xis in Krp. Zeitschrift für Controlling) und
Etablierung spezifischer neuer Zeitschrif
ten (z.
B. Controller Magazin, Controlling)
und Loseblattwerke (z. B. Controlling-Be–
rater) sowie eine Vielzahl einschlägiger
Dissertationen. Entsprechend vielfältig
sind die voriiegenden Definitionsversuche
und Sichtweisen des Controlling. Von „Ge–
nerally Accepted Controlling Principles"
(Küpper/Weber/Zünd 1990, S. 282) kann
keine Rede sein, die Literatur hat vielfälti–
ge Begriffsauffassungen parat:
• Eher traditionell geprägte Definitions–
versuche verstehen Controlling im
Kern als
Informationsversorgungs–
funktion.
Den Bezugspunkt bildet
dabei das Rechnungswesen (u. a.
Heigl, Müller).
• Andere Autoren definieren Con–
trolling als einen
Teilbereich der Un–
temehmensführung,
der für die kon
sequente Ergebnisorientierung des
Unternehmens Sorge zu tragen hat
(u. a. Dellmann, Hahn, Siegwart).
• Eine letzte Gruppe von Definitionen
sieht die zentrale Aufgabe des Con–
trolling in der
Koordination unter–
schiedlicher Teilsysteme
der Unter
nehmensführung (u. a. Horväth,
Küpper, Weber).
Dahinter stehen jeweils spezifische Auf–
gabenbündel und Controllertypen.
• Der Buchhalter bzw. Accountant klas–
sischer Prägung steht hinter dem
. . Aufgabenbündel der Informations-
versorgungshjnktion. Als Leiter des
(internen) Rechnungswesens stellt er
dem Management Zahlen zur Verfü–
gung - entsprechend ist er schnell
als „Rechenknecht" abgestempelt.
• Hinter dem zweiten Definitionstyp
steht der
aktionsorientierte Naviga–
tor .
Dieser führt insbesondere
(Schwachstellen-)Analysen
im
Fertigungs- und Vertriebsbereich
durch, ermittelt vergleichende Kosten–
informationen und beurteilt einge–
reichte Pläne auf ihre Realisierbarkeit.
Die Informationsbereitstellung erfolgt
serviceorientiert und häufig ad hoc,
er entwickelt kritische Analysen über
Abweichungen in der Vergangenheit
und unterbreitet proaktiv Vorschlä–
ge für die Zukunftsgestaltung.
• Hinter der Koordinationssicht steht
schließlich ein Controller, der von
Henzler als
„managementsystem–
orientiert"
charakterisiert wurde. Ihm
obliegen in erster Linie die Aufgaben
der Entwicklung, des Betriebs und der
Pflege eines integrierten Planungs-,
Kontroll- und Informationssystems. Er
unterstützt die Führungsarbeit durch
Bereitstellung entsprechend aufberei–
teter Informationen, die über den Ein–
zelfall hinausgehen und sich auch auf
die „weichen" Führungsdimensionen
Personalführung, Organisation und
Werte beziehen.
Information, Navigation und Koordina–
tion sind also im wesentlichen die Vor–
schläge für einen roten Faden, den wir
aus der Literatur entnehmen. |e nach
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