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Unternehmen
Aufgaben
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9
arategische Ranung
•
•
• •
•
•
Budgetplanung
•
•
Kostenrechnung
•
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Abweichungsanalyse
•
•
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• •
•
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Berichtavesen
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Beratung
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-
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Investitionsanträge
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m
Abb. 1: Unterschiedliche Schwerpunkte der Controlleraufgaben in den
Unternehmen des Arbeitskreises Benchmarking
Controlling
struktur eine Unterteilung in Planungs-,
Kontroll- und Informationsaufgaben ge–
wählt. Hiermit konnten die meisten
Tätigkeitsfelder erfaßt werden. Eine ge–
naue Analyse trennte dabei z. B. das
Berichtswesen in seine Planungs-, Unter–
stützungs-, Kontroil- und Informations–
funktion auf. Als spezielle Gruppe weite–
rer Aufgaben sind die controllinginternen
Funktionen vermerkt. Zu diesen zählen
beispielsweise die eigene Ressourcen–
planung, Controller-Meetings, interne
Fortbi ldung und die Leitung des
Zentralcontrolling.
Trotz gleicher grundsätzlicher Sicht wäh–
len die Unternehmen somit im Detail sehr
unterschiedliche Ausprägungen der
Controlleraufgaben, um ihren spezifi–
schen Anforderungen gerecht zu werden!
Diese Variabilität spiegelt sich auch in
dem vielzitierten Satz von Anthony wie–
der: „In practice,
people with the title of
Controller have
functions that are, at
one
extreme,
little
more than
bookkeeping and,
at the
other extre–
me , de facto
general
management "
(Anthony 1965, S. 28).
Tiefer wollen wir an dieser Stelle nicht
einsteigen: ausschweifende Ausführun–
gen über die einzelnen Tätigkeiten von
Controllern imController Magazin hieße
nun wirklich Eulen nach Athen zu tragen!
Vielmehr wollen wir nun zu unserer ein–
gangs gestellten Frage zurückkommen:
Wie kann demController bei der Frage
nach seinem Selbstverständnis und bei
seiner unter Umständen erforderlichen
Repositionierung im Unternehmen ge–
holfen werden?
PraxJsorientlerte Leitbilder
Wir haben gesehen: Das, was ein Con–
troller tun soll, und das, weshalb dies so
ist, erschließt sich nicht auf den ersten
Controller
magazin 1/99
1
Infonrallon
Kontrolle
Ranung
Sonst igas
100%
Interne Aiigaben
Abb. 2: Verteilung der Controlleraufgaben
nach unterschiedlichen
funktionalen
Aufgabengruppen in den Unternehmen des Arbeitskreises Benchmarking Controlling
31
Blick. Einem Leitbild kommt deshalb
potentiell eine große Bedeutung zu. Nut–
zen ist in zweierlei Richtung zu erwarten:
• Zum einen benötigen die
Controller
selbst ein gewisses (hohes) Maß an
Einheitlichkeit in Denkmuster und
Sprachverständnis. Es muß jedem
Controller klar sein, warum er wel–
che Aufgabe wahrnimmt
und unter
welchen Kriterien er ständig die
Sinnhaftigkeit der Aufgabe sowie der
Aufgabenlösung zu überprüfen hat.
• Zum anderen bildet ein
Controller-
Leitbild die Grundlage für eine ak–
tive Kommunikationspolitik
in die
von den Controllern zu „betreuen–
den" Untemehmensbereiche hinein.
Das oftmals in der Praxis vorzufind–
ende und bereits kurz angesproche–
ne Unverständnis bzw. die bewußte
Fehlsicht der Funktion von Control–
lern („Bremser", „Kontrolleure",
„Zahlenknechte") kann mit einem
Leitbild als Diskussionsgrundlage
aktiv angegangen werden.
Entsprechende Leitbilder sind mittlerwei–
le
weit verbreitet. Sie finden sich in vielen
Controllerabteilungen. Besonders promi–
nent und nicht spezifisch auf die Bedürf–
nisse
eines bestimmten Unternehmens
abgestimmt ist
das
1
9 9 6 beschlossene
Leitbild der IGC International Group of
Controlling.
Es sei daher exemplarisch
kurz vorgestellt.
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