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Controller
magazin 1/99
DER ROTE
FADEN IN DER
ARBEIT DES
CONTROLLERS
von Professor Dr. Jürgen
Weber
und Dr. Utz
Schäffer,
WHU Koblenz-Vallendar
Einleitung
Controller
sind aus der
Unternehmens-
praxis
nicht mehr wegzudenken,
die
Ampeln stehen auf „tief grün". Ihr Image
(„Erbsenzähler", „Zahlenknecht", „Brem–
ser")
entspricht jedoch nicht ihrer Bedeu–
tung, und auch Controller selbst sind
häufig nicht mit ihrer Aufgabe zufrieden;
sie
beklagen,
zu viel mit der Entwick–
lung von Zahlen, zu wenig mit deren
Verwendung für Steuerungszwecke zu
tun zu haben.
Das wahre Ausmaß des
Problems wird sichtbar, wenn man es
vor dem Hintergrund aktueller Entwick
lungen betrachtet.
Controller laufen Ge–
fahr, ihre angestammte , von ihnen
selbs t s t e t s reklamier te Rolle als
betriebswirtschaftliches Gewissen des
Managements zu verlieren
Der Mana–
ger hat zunehmend andere Führungs–
probleme als die, die der Controller
bis–
lang instrumenteil und informatorisch
unterstützt (vgl. ausführlichWeber
1
998).
Das heißt für den Controller zweierlei:
Er
braucht erstens ein klares Selbstver–
ständnis und zweitens - stärker als bis–
lang - eine
nachfragegetriebene und
auf zukünftige Herausforderungen
bezug nehmende Positionierung imUn–
temehmen.
Wer kann dem Controller
dabei helfen?
• Bei praxisnahen Darstellungen der
Controllertätigkeit (prominent z. B.
das Leitbild des Controller Verein)
steht die Auflistung und Erläuterung
von Tätigkeiten und Aufgabenfeldern
im
Vordergrund. Wenn einzelne Tä–
tigkeiten oder auch Instrumente hin–
terfragt werden, wenn es um Fragen
der grundsätzlichen Neuausrichtung
und Veränderung des Aufgabenprofils
von Controllern geht, stoßen die mei–
sten Leitbilder an ihre Grenzen. Ge–
sucht ist dann die Controlling-Idee
hinter den konkreten Aufgabenfel–
dern in der täglichen Praxis, der rote
Faden in der Arbeit des Controllers.
• Von der umfangreichen theoretisch
motivierten Controllingliteratur er–
hält der Controller in solchen Fragen
bislang ebenfalls wenig praktische
Unterstützung. Hier steht im Vorder–
grund, ganz unterschiedliche Sich–
ten desControlling aufzunehmen und
sie theoretisch zu fundieren. )e nach
vertretener Sicht soll sich der Con–
troller als Experte für Daten und Me–
thoden im
Rechnungswesen tum–
meln oder eine (bei verschiedenen
Autoren unterschiedlich große) An–
zahl
von Systemen
koordinieren.
Letztlich können diese Ansätze aber
die reale Komplexität des Controller-
„Phänomens" nicht erfassen. So ver–
wundert es in der Folge auch nicht,
daß die
P r a x i s r e l evanz
der
Controllingtheorie(n) vielfach in
Frage gestellt wird.
Praxisorientierte Leitbilder und die vor–
handene Controllingtheorie stoßen so–
mit beide an Grenzen, wenn es darum
geht, den roten Faden der Controllertä–
tigkeit zu identifizieren. Angesichts aktu–
eller Herausforderungen an Controller
erscheint aber eine proaktive Auseinan–
dersetzung mit Selbstverständnis, Rolle
und dem auf den jeweiligen Einzelfall
maßgeschneiderten Aufgabenbündel er–
forderlich. Doch werfen wir zunächst ei–
nen Blick auf den Status Quo.
Controlleraufgaben sind vielschichtig
Das erste, was dem Beobachter in der
Praxis auffällt, ist die ganz erhebliche Viel–
schichtigkeit der Aufgaben von Control–
lern. Dies bestätigt eine Vielzahl von em–
pirischen Studien immer wieder aufs Neue,
so auch die empirischen Befunde aus dem
Arbeitskreis Benchmarking Controlling,
der an der WHU über drei |ahre hinweg
neun Großunternehmen zusammen–
führte
und viele Einblicke in die Details
der praktischen Controllerarbeit geliefert
hat (genauer: Aust/Weber/Weißenberger
1997). Die
Abbildung 1
visualisiert die
jeweilige Bedeutung des Aufgabenfelds
durch den Umfang der einzelnen Kreise.
Nur die starke Betonung des Berichtswe–
sens und die geringe Bedeutung der Ko–
stenrechnung (als Informationslieferant
von Kontroll- und Planungsinformationen)
sind einigermaßen übereinstimmend.
Das Aufgabenspektrum des Controllers
in seinen unterschiedlichen Schwerpunk–
ten wird auch in einer weiteren Abbildung
deutlich, die ebenfalls dem Arbeitskreis
Benchmarking Controlling entstammt
(Abbildung 2).
Hier haben wir als Basis-
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