Basic HTML-Version
Controller magazin
1/99
Die
Beurteilung von Zielvereinbarungen
läßt sich aber zunehmend nicht mehr
auf die Einhaltung von Budgets reduzie–
ren.
Vielmehr müssen die Kriterien beur–
teilt werden, die die Umsetzung der Stra–
tegie hinsichtl ich der Aspekte
shareholder-value
und
customer-value
gefördert und/oder behindert haben.
Die
vorstehenden Ausführungen haben
gezeigt, daß es einen wesentlichen
Problempunkt für die erfolgreiche Um–
setzung von Strategien im Ziel-
vereinbarungsprozeß gibt:
Die Reduzie–
rung auf finanzielle Kennzahlen.
Denn
die Nutzer des Berichtswesens blicken
in
die Zukunft, während das Berichtswesen
von heute vornehmlich in die Vergan–
genheit schaut.
Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, für
das Controlling neben finanziellen auch
nicht-finanzielle Kennzahlen
und Kenn–
größen in den Vordergrund zu stellen
und genau dort setzt das Instrumenta–
rium „Balanced Scorecard" an.
2. DIE „BALANCED SCORECARD"
Unternehmen geben sich Strategien, die
Kundenbeziehungen, Kernkompetenzen
und Organisationspotentiale betreffen.
Die „Balanced Scorecard" betrachtet
Finanzkennzahlen zwar als kritische Zu–
sammenfassung von Management- und
Geschäftsleitung, integriert jedoch dane–
ben auch Meß- und Beurteilungsgrößen
in bezug auf Kunden, Lieferanten sowie
Prozesse in das System.
2.1 Die Elemente der „Balanced
Scorecard"
Strategische Grundsätze sollen stets
inspirativen Charakter haben. Sie sollen
auf das Unternehmen und seine Mitarbei–
ter motivierend wirken. Viele Führungs–
kräfte und Mitarbeiter haben aber eher
persönliche Visionen, die nur zum Teil zur
gemeinsamen, anspornenden Vision ei–
nes ganzen Unternehmens werden.
Vor diesem Hintergrund benötigt man
eine Kraft, die die verschiedenen Visio–
nen einzelner in eine gemeinsame Vision
übersetzt . Dies gelingt durch die
„Balanced Scorecard". Denn sie übersetzt
die Mission und die Strategie in Ziele und
Kennzahlen/Beuriieilungsgrößen.
Die Scorecard schafft einen Rahmen, eine
Sprache, um die Strategie zu vermitteln.
Dabei nutzt sie vier verschiedene Per–
spektiven:
- die finanzwirtschaftliche Perspektive,
- die Kundenperspektive,
- die inteme Prozeßperspektive sowie
- die Lern- und Entwi cklungs –
perspektive.
Für den Einzelfall können einzelne Per–
spektiven ergänzt werden. Die nachfol–
genden Ausführungen werden sich aber
auf die oben genannten Perspektiven
beschränken.
2 . 1 . 1 Die f inanzwi r t schaf t l i che
Perspektive
Finanzwirtschaftliche Ziele vertreten das
langfristige Unternehmensziel. Im Mit–
telpunkt stehen Aspekte zu den Themen
Rentabilität, Finanzkraft, Vermögensstra–
tegie oder Ergebnisverbesserung. Jede für
eine Scorecard ausgewählte Kennzahl
sollte Teil der Ursache-Wirkungskette sein,
die ihr Ende in einem finanzwirtschaftli–
chen Ziel findet, das ein strategisches
Thema der Geschäftseinheit darstellen
sollte. Dadurch ist die Scorecard mehr als
eine Sammlung von isolierten, zusam–
menhanglosen oder gar gegensätzlichen
Zielen. Vielmehr stellt sie die Ertrags-,
Kostensenkungs-, Produktivitätsverbes-
serungs-
und
Investitionsziele im Rah–
men eines
integrierten shareholder-
value-Konzeptes
in den strategischen
Kontext.
2. 1. 2 Die Kundenperspektive
In
der Kundenperspektive geht es
dar–
um, die Kunden- und Marktsegmente
zu
identifizieren, in denen das
Unternehmen
konkurrenzfähig sein soll.
Die
Gruppe der Kernkennzahlen für die
Kundenperspektive ist für alle Organisati–
onseinheiten gleich. Sie enthält zum
Bei–
spiel Kennzahlen und Beurteilungsgrö–
ßen
für die unten aufgeführten Bereiche.
Daneben gibt es Wertiangebote an Kun
den
(Customer-Value),
die nicht durch
Kennzahlen zu fassen sind.
Hierbei handelt es sich zum Beispiel um
- die Produkt- und / ode r Service–
eigenschaften
-
die Kundenbeziehungen sowie
-
das Image bzw. die Reputation des
Untemehmens .
Durch eine Auswahl spezifischer Ziele aus
diesen drei Klassen kann das Manage–
ment
den Fokus des
Unternehmens auf
ein genaueres Leistungsangebot für die
Zielkundensegmente richten.
Markt –
antei l
Kunden –
akquisi t ion
Kunden -
rentabi l i tat
Kunden –
t reue
t
Kunden –
zufr iedent iei t
Marktanteil
Drückt den Umfang eines Geschäftes in einem gegebenen Markt aus
(als Anzahl der Kunden, ausgegebene Beträge oder verkaufte Einhei–
ten)
Kunden-
Akquisition
Mißt das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit neue Kunden anlockt
oder gewinnt (in absoluten oder relativen Zahlen)
Kunden-
treue
Mißt das Ausmaß, zu dem eine Geschäftseinheit dauemafte Beziehun–
gen zu seinen Kunden erhält oder gewinnt
Kunden–
zufriedenheit
Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand spezifischer
Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben
Kunden–
rentabilität
Mißt den Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berück–
sichtigung der für diesen Kunden entstandenen einmaligen Ausgaben
14