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Controller magazin
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BALANCED SCORECARD
Ein Wegweiser zur strategiel(onformen Ableitung
von Zielvereinbarungen - über finanzwirtschaftliche
Ziele hinaus
von Dr. Friedricli A.
Fratschner,
Franl<furt/Main
Dr. Friedrich A. Fratschner,
STRATA Untemehmens–
beratung GmbH, Linden-
Straße
5.
60325 Frankfurt;
Tel. 069-720011
Einleitung
Das Arbeiten mit Zielvereinbarungen setzt
sich immer mehr durch. Dies insbesonde–
re vor dem Hintergrund, daß Umfeld–
veränderungen immer rasanter greifen und
Vorgabesysteme nicht mehr schnell ge–
nug reagieren können. Insbesondere wird
nicht die Chance genutzt, das Know-how
und die Erfahrungen des Mitarbeiters in
die Zielbestimmung und Zielfixierung mit
einfließen zu lassen. Die Beurteilung von
Leistungsfähigkeit (Kompetenz) und Lei
stungsbereitschaft (Motivation) des Mitar–
beiters stößt aber insbesondere dort an
Grenzen, wo Zielvereinbarungen den stra–
tegischen Kontext verfehlen oder wo
typi–
sche Kennzahlen des Controlling fehlen
und unternehmensbereichsspezifische,
qualitative Beurteilungsgrößen erarbeitet
werden müssen.
Das zum Teil fehlende Verständnis für die
Verknüphjng von Unternehmensstrategie
und individueller Zielvereinbarung führt
dazu, daß Vereinbarungen revidiert, über–
arbeitet oder ausgesetzt werden. Und dies
führt mittelfristig zu einem Scheitern die–
ses Führungsinstrumentes.
Die nachfolgenden Ausführungen stellen
dar, wie man diesem Problem - aufbau–
end auf den Ausführungen von Robert S.
Kaplan und David P. Norton - mit Hilfeder
„Balanced Scorecard" begegnen kann -
und dies vor allem vor dem Hintergrund
der Verknüpfung quantitativer Meß- und
qualitativer Beurteilungsgrößen.
1. AUSGANGSSITUATION
Der Erfolg eines Zielvereinbarungs–
systems hängt von der konsequenten
operat iven Umsetzung der Unter–
nehmensstrategie in allen Teilbereichen
des Unternehmens ab und schließt da–
mit die grundlegende Diskrepanz zwi–
schen der Entwicklung der Strategie und
deren operativer Umsetzung. Hierbei
können jedoch verschiedene Problem–
bereiche auftreten, diewie nachfolgend
dargestellt strukturiert werden können:
1. 1 Vision und Strategie sind nicht
umsetzbar
In vielen Unternehmen werden strategi–
sche Grundsätze formuliert, ohne zu ei–
nem tatsächlichen Konsens über den tat–
sächlichen Inhalt von Vision und Strate–
gie zu kommen. Aufgrund dieser Unklar–
heit über die operative Umsetzung der
Strategie werden Zielvereinbarungen
unterschiedlich geankert, da die jeweils
individuelle Vorstellung über Qualitäts–
und Prozeßnotwendigkeiten im Vorder–
grund steht.
Fragt man Mitarbeiter nach dem Einfluß
einer Strategie auf ihren Arbeitsplatz, so
nimmt das V\/issen über die Wechselwir–
kungen von einer Unternehmensebene
zur nächstniedrigeren Unternehmens–
ebene ab.
1.2 Keine Verknüpfung der Strategie
mit den Zielen der Abteilungen, der
Teams und der Mitarbeiter
Viele Zielvereinbarungen sind darauf
ausgerichtet, die kurzfristigen, taktischen
Ziele der Abteilung zu erreichen. Diese
Tendenz wird noch dadurch verstärkt,
daß die meisten Führungskräfte bestrebt
sind, auf quantitative Meßgrößen zurück–
zugreifen und die qualitative Beurteilung
von Mitarbeitern scheuen. Diese Redu–
zierung auf die Einhaltung von Budgets,
die durch
traditionel le Steuerungssyste–
me abgedeckt werden, verhindert jedoch
den Blick auf langfristig ausgerichtete
strategische Ziele.
1.3 Keine Verknüpfung der Strategie
mit der Ressourcenallokation
Viele Organisationen führen die lang–
fristige strategische Planung
und
die
kurz–
fristige jährliche Budgetierung in zwei
parallelen Schritten. Dies führt dazu, daß
im Rahmen der Zielvereinbarungs–
gespräche zum Teil festgestellt wird, daß
für angestrebte Projekte keine oder zu
geringe Budgets zur Verfügung stehen.
Auch werden diese Budgets über die Fra–
ge der Einhaltung oder Nichteinhaltung
gesteuert, nicht aber über die Frage des
strategischen Beitrags der verausgabten
Budgets.
1. 4 Taktisches anstelle von strate–
gischem Feedback
Die meisten Managementsysteme bie–
ten heute ein Feedback über kurzfristige,
operative Erfolgsparameter, wobei eine
Fixierung auf die Daten des Rechnungs–
wesens besteht. Dagegen wird immer
noch zu wenig Zeit auf die Frage verwen–
det, Indikatoren für die qualitative Um–
setzung und den Erfolg der Strategie aus–
zuwerten.
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