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HOAI abgebildet und danach abgerech–
net. Hier spielt die Zeit eine nicht so gro–
ße Rolle, denn wenn ein Projekt in einer
bestimmten Frist erledigt werden muß,
um den Bauanfang zu sichern, werden
hier zusätzliche Kräfte eingebunden bzw.
Überstunden geleistet.
2.2. 1. 5. Supportprozesse
In den Bereichen Materialwirtschaft,
Rechnungswesen und Controlling sowie
Organisation/IV kann die Betrachtung
von Zeitkennzahlen sehr nützlich sein.
a) Materialwirtschaft
Materialbestelldauer
Wie lange dauert es, von der Materialan–
forderung aus dem Service bis zur Bear–
beitung und Bestellung von Material im
Bereich Materialwirtschaft? Wie lang sind
die durchschnittlichen Lieferzeiten? Wie
lange dauert es, das angeforderte Mate–
rial an den Bedarfsanforderer zu liefern?
Diese Fragen und noch andere stellt sich
sicher jede Firma, um ihre materialwirt–
schaftlichen Prozesse besser zu organi–
sieren. Ebenso von Interesse ist hier die
durchschnittliche Lagerdauer je länger
Material ungenutzt im Lager verbleibt,
umso größer sind die Bestände an Um–
laufvermögen und belasten die laufen–
den Kosten der Firma.
b) Rechnungswesen
Dauer der Einbuchung von Rechnungen.
Diese Kennzahl ist aussagekräftig, um
die Einhaltung von Skontofristen und
damit Kosteneinsparungen zu betrach–
ten. Dafür muß jedoch gesichert sein,
daß jede Rechnung sofort mit den not–
wendigen Vermerken eingebucht wird
und jeder Mitarbeiter an einer schnellen
Rechnungsbearbeitung mitwirkt.
c) Organisation/IV
Entstörzeit: Zeit von der Meldung einer
Störung im Bereich Org/IV bis zur Ent–
störung, bzw. Ersatzbereitstellung. Durch
Störungen im Bereich der Datenverarbei–
tungstechnik geht viel Zeit und damit
auch Geld verloren. Daher ist es wichtig,
solche Störungen der innerbetrieblichen
Prozesse schnell zu beheben, damit das
Tagesgeschäft weiterlaufen kann. Um
solche Prozeßzeiten ermitteln zu kön–
nen, ist es notwendig, den organisatori
sehen Ablauf der Störungsmeldung zu
regeln und die notwendigen Daten zu
erfassen. Im Moment arbeiten wir mit
Faxformblättem zu den aufgetretenen
Störungen an den Bereich Org/lV. Dort
setzt man sich je nach Dringlichkeit der
Störung mit dem betreffenden Compu–
terarbeitsplatz in Verbindung und ver–
sucht, so schnell wie möglich eine Lö–
sung zu finden. Die jeweiligen Erledi–
gungszeiten werden auf der Faxmeldung
notiert.
2. 2.2. Kosten
2.
2.2. 1. Vertriebsprozeß
Vertriebskosten je Angebot: Die Vertriebs–
kosten sind prozeßabhängig. Bei dieser
Kennzahl wird vorausgesetzt, daß die
Vertriebskosten von der Anzahl der abge–
gebenen Angebote abhängig sind. Dazu
ist es notwendig, die Anzahl der Angebo–
te und die aufgelaufenen Kosten für An–
gebote in einem bestimmten Zeitraum (z.
B. monatlich) zu erfassen. Voraussetzung
ist hier, daß grundsätzlich jedes Angebot
registriert wird. Eine wesentliche Mög–
lichkeit zur Kostensenkung bietet der Ein–
satz von qualifiziertem Personal und des–
sen ständiger Weiterbildung. Einmal ist
es dann möglich, die Angebote schneller
und in höherer Qualität zu erstellen und
damit sicher auch mehr Angebote in Auf–
träge umzuwandeln.
Vertriebskosten je Auftrag: Hiermit läßt
sich die Effektivität des Vertriebes bewer–
ten. Die Kosten je Auftrag sind dann mini–
mal, wenn die Zahl der Angebote der
Zahl der daraus resultierenden Aufträge
nahekommt. Auch hier trifft die Feststel–
lung von weiter oben zu, daß der Ver–
triebserfolg entscheidend von der Quali–
tät seiner Mitarbeiter bestimmt wird.
Weitere mögliche Kennzahlen für den
Vertrieb sind:
- Personalkosten je Mitarbeiter;
- Sachkosten je Mitarbeiter;
- Marketingkosten je Mitarbeiter;
- Deckungsbeitrag je Mitarbeiter
Diese Kennzahlen stellen zwar nicht ex–
plizit Prozeßkennzahlen dar, sie dienen
jedoch der Erläuterung von Prozessen
und stellen eine Beziehung zum Gesamt–
prozeß dar
2. 2. 2. 2. Serviceprozeß
Im Serviceprozeß lassen sich Serviceko–
sten je AE (oder je Servicemitarbeiter)
ermitteln, jedoch ist es hier sinnvoll, Ein–
zelkosten zu betrachten, wie zum Bei–
spiel die Fahrtkosten.
Fahrtkosten je Mitarbeiter: Diese können
gesenkt werden durch den optimalen Ein–
satz der Servicekräfte durch die Einsatz–
lenker Durch eine solche Optimierung
läßt sich auch die Höhe der Auslastung
(Verhältnis von Soll- zu Ist-Zeiten) verbes–
sern. Um eine Vergleichbarkeit zwischen
den verschiedenen Niederiassungen zu
gewährleisten, müßte auch hier wieder
eine Äquivalenzzahl gebildet werden, da
die zu bewirtschaftenden Flächen sehr
unterschiedlich sind. (Siehe Ermittlung
von Äquivalenzzahlen bei Kennzahl
„Fahrtzeit im Serviceprozeß".)
2. 2. 2.
3. Supportprozeß
Im Supportprozeß lassen sich Sachko–
sten pro Mitarbeiter oder Prozeßschritt
ermitteln, wenn es möglich ist, diesen
Teilprozeß abzugrenzen und kostenmä–
ßig zu isolieren. Das wäre zum Beispiel
möglich bei einer Wirtschaftlichkeitsun–
tersuchung für ein bestimmtes Projekt.
Das setzt aber händische Aufschreibun–
gen oder das Führen eines projektkon–
kreten Arbeitsnachweises für jeden Mit–
arbeiter voraus. Um solche Aufschreibun–
gen durchzuführen, ist es notwendig, den
Betriebsrat miteinzubeziehen.
Personalkosten über die am Prozeß be–
teiligten Mitarbeiter innerhalb eines be–
stimmten Zeitraumes lassen sich ohne
großen Aufwand regelmäßig ermitteln.
2.3. Qualität
Der Nachteil bei der Ermittlung von Kenn–
zahlen, die die Qualität eines Prozesses
widerspiegeln, besteht hauptsächlich
darin, daß sich die Qualität nicht direkt
monetär darstellen läßt. Dennoch ist die
Qualität als Kennzahl ungeheuer wich–
tig, da sie sich mittelbar in den anderen
Größen äußert. Schließlich zahlt sich die
Qualität von Prozessen langfristig schon
in barer Münze aus.
Die Qualität der Arbeit, die wir anbieten,
kann zum einen in der Kundenzufrieden–
heit deutlich werden. Ist diese sehr nied–
rig, werden Folgeaufträge ausbleiben. Die
Anzahl der neuen Akquisitionen muß stei–
gen, was wiederum die Angebotskosten
erhöht. Direkt meßbar ist die Kundenzu–
friedenheit in unserem Unternehmen
nicht, aber es gibt Indikatoren. Werden
diese rechtzeitig betrachtet, so sind wir
im Besitz eines Frühwarnsystems, mit
dessen Hilfe es möglich ist, Abweichun–
gen zu erkennen und auf diese verändern
einzuwirken. Solche Indikatoren sind:
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