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Controller
magazin 4/98
• Lösungsalternativen erarbeiten
• Soilprozesse beschreiben
• Fachbegriffe definieren
• Offene Punkte beschreiben
• Fachliche Umsetzung der strategi–
schen Vorgaben sicherstellen
• Fachliche Qualitätssicherung durch–
führen
• Lösungsalternativen und Prozesse
(incl. Schnittstellen) mitw^eiteren Kern–
prozessen abstimmen.
Im Rahmen der Kernprozeßmodellierung
wurde festgestellt, daß auch die Support–
prozesse zu modellieren sind. Es handelt
sich hier nicht um selbständige Prozes–
se. So konnten immer nur Teilstücke bzw.
Prozeßkettenglieder gebildet werden, die
in die Kernprozesse eingefügt werden
müssen.
• Wesentliche Prozeßaktivitäten pro
Alternative darstellen
• Modellierung
• Prozeßspezifische Themenkomplexe
bilden
• Umsetzbarkeit nachweisen (ggf. Mi–
gration erarbeiten)
• Konsequenzen beschreiben
• Kosten-ZNutzen darstellen
• Kritische Erfolgsfaktoren darstellen
• Entscheidung für eine Lösungsalter–
native treffen
Output
• umzusetzende Lösungsalternative
mit wesentlichen Prozeßaktivitäten
Prozeßpate
Fachvertreter, Controller und QM
Vertrieb
Assetmanagement
Nutzungsberatung
Immobilienentwicklung,
Planung und Bau
Service
Supportprozesse
Das weitere Vorgehen stellt sich wie folgt
dar:
1
. Lösungsaltemativen erarbeiten
Input:
• Sollprozesse
• Strategische Aufbauorganisation
• Istprozesse
• Schwachstellen
• Vorh. Sollkonzepte
• Standardindustrieprozesse
2.
Sollprozesse modellieren
Prozeßinput:
• umzusetzende Lösungsalternative
• Sollprozesse
• Istprozesse
• Schwachstellen
Sollprozesse modellieren
Lösungsaltemative erarbeiten
Aktivitäten:
• USE-Case für das Gesamtprozeß-
modell erstellen
• Prozeßanforderungen und ziele
definieren
• Prozeßspez. Alternativen zur Umset–
zung definieren
Aktivitäten:
• Themenkomplexe auf Basis der be–
stehenden UseCases bilden
• Modellierung
• Ergebnissemitanderen Themenkom–
plexen und Kernprozeßteams abstim–
men
• Ergebnisse kontinuierlich mit Aufbau–
organisation konsolidieren
• Konsequenzen beschreiben
• Kosten-ZNutzen berechnen
• Umsetzbarkeit prüfen
Prozeßoutput:
• Sollprozeßmodell
3. Aufbauorganisation entwickeln
Input:
• Sollprozesse
• Strategische Aufbauorganisation
• Aktuelle Aufbauorganisation
Aufbauorganisation entwickeln
Aktivitäten:
• Strategische Aufbauorganisation de–
taillieren und weiterentwickeln
• Organigramm detaillieren
• Stellen unter Berücksichtigung der
Sollprozesse beschreiben
• Aufgaben der Organisationseinheiten
unter der Berücksichtigung der Soll–
prozesse beschreiben
• Aufbauorganisation kontinuierlich
abstimmen (Fachbereiche, BR, QM,
usw.)
• Änderungen dokumentieren
Output:
• neue Aufbauorganisation
2. ERMITTLUNG VON PROZESS–
KENNZAHLEN ANHAND DER
WESENTLICHEN SOLLPROZESSE
2 . 1 . Sollprozeßmodellierung
Die komplette Prozeßmodellierung wur–
de mit Hilfe des ARIS-Tools vorgenom–
men. Auf der Grundlage dieser Anwen–
dung ist es möglich, Prozeßverbesserun-
gen und bei der Eingabe einer Vielzahl
von Daten auch den betriebswirtschaft–
lichen Nutzen darzustellen.
Um diesen Nutzen quantifizieren zu kön–
nen, war es sehr wichtig, die für unser
Unternehmen notwendigen Kennzahlen
zu definieren und für die einzelnen Pro-
zeßabschnitte zu bestimmen.
Prozesse lassen sich grundsätzlich mit
Kennzahlen zu Zeit, Kosten und Qualität
bewerten.
In den meisten Unternehmen unterliegt
die Kennzahl Zeit im Zusammenhang mit
Qualität und Kosten einer ständigen Be–
obachtung.
In unserem Unternehmen spielt sie zum
gegenwärtigen Zeitpunkt eine ganz we–
sentliche Rolle.
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