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Controller magazin
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1.1. Schwachstellenanalyse
Punkte der Schwachstellenanalyse wa–
ren unter anderem folgende:
- Schwachstelle Vertrieb
+ Fertigmeldung von internen (z. B.
Baumaßnahmen) und externen Auf–
trägen (z. B. Störungen) erfolgen nur
teilweise.
•H Vertriebsaktivitäten wie „Fakturie–
rung, Umsatzreporting und Kontakt–
management" (Mailing, Adreßverwal-
tung, Besuchsberichte) werden durch
IV nicht ausreichend unterstützt.
+ Kein durchgängiges Auftragssteue–
rungssystem vorhanden
+ Durchlaufzeit des Prozesses „Ange–
bot erstellen" ist zu hoch
+ „Bedarfsplanung" ist nicht immer im
Prozeß „Angebot erstellen" berücksich–
tigt.
- Schwachstellen Nutzungsberatung
-I- Durchlaufzeit der Prozesse „Optima–
le Kundenlösung erarbeiten" ist zu lang.
- Schwachstellen Planung und Bau
+ Die derzeitige Aufgabenteilung bei
der Planung und Realisierung von Bau–
vorhaben/maßnahmen auf mehrere
Beteiligte/Abteilungen führt zu einer
fehlenden Gesamtverantwortung ge–
genüber dem Kunden, hohen Abstim–
mungsaufwänden, mehreren redun–
danten Informationsständen ohne In–
tegrität, mehreren Dokumentenabla–
gen, und zu fehlerhaften Aussagen
gegenüber dem Kunden.
+ Die terminliche Verwaltung zur Bau–
begehung erfolgt zur Zeit nach indivi–
duellen Gegebenheiten (Excel, Papier–
format, Kalender u. a.)
+ Verzögerung der Durchführungszeit
einer Bauaufgabe durch die Freigabe
einzelner HOAIPhasen von den Bau–
herrn.
+ Werterhaltungsmaßnahmen werden
nur unzureichend beschrieben.
•^Zu viele Schnittstellen im Prozeß
„Vorhaben durchführen".
- Schwachstellen Service
+ Fakturierungsdaten (z. B. Zeiten, km,
Material , usw.) werden nicht vom
Servicetechniker im Arbeitsauftrag
(Mängelmeldung) eingetragen.
-H Durchlaufzeit von Aufträgen und
Störungen im Service ist zu lang.
+ Erhöhung der Kostentransparenz im
Service durch iVUnterstützung.
+ Die Beschaffung von Bestandsunter–
lagenwird von mehreren Stellen durch–
geführt. Zum aktuellen Stand des Be–
schaffungsvorganges kann oft keine
Aussage getroffen werden, da nicht
bekannt ist, wer z. Zt. die Beschaffung
durchführt.
Schwachstellen Supportprozesse
-I- Durch zu hohe Durchlaufzeiten bei
der Abwicklung von Eingangsrechnun–
gen kann teilweise Skonto nicht ge–
nutzt werden.
-f-Fachbegriffe werden uneinheitlich,
auch in bestehenden IV-Anwendungen,
verwendet.
Zusammenfassend läßt sich über die
Schwachstellenanalyse folgende Pro–
blembeschreibung geben:
• Prozesse sind nicht einheitlich
• Schnittstellen sind nicht eindeutig
definiert
• Arbeitsabläufe werden in den Ge–
schäftsbereichen unkoordiniert be–
schrieben
• Prozeßorientierung der vorhandenen
IV-Architektur ist unzureichend
• Verantwortung ist funktionsorientiert
und nicht ergebnisorientiert.
Kompetente Entscheidungsgrund–
lage für Prozeßoptimierung fehlt.
1.2 Sollprozeßmodellierung
Anhand der gewonnenen Erkenntnisse
der Ist-Analyse und der daraus verdeut–
lichten Schwachstellen wurde der Nut–
zen der Prozeßmodellierung wie folgt
beschrieben:
• Einheitliche und transparente Prozesse
• Unterstützung des Qualitätsmanage–
ment (DIN EN ISO 9001)
• Erhöhung der Kundenorientierung
• Grundlage für Verbesserung der IV–
Unterstützung
• Mitarbeitermotivation durch Erken–
nung des Beitrages am Unternehmens–
erfolg
• Grundlagefürein Prozeßmanagement
9¥
Der quantitative Nutzen errechnet
sich aus der Prozeßoptimierung.
Die Ziele der Prozeßoptimierung lassen
sich kurz zusammenfassen:
•
Senkung von Durchlaufzeiten
•
Senkung von Prozeßkosten
•
Erhöhung von Prozeß- und Produkt–
qualität
•
Erhöhung der Marktanpassungs–
fähigkeit (Flexibilität)
In einer Phase von ca. einem halben jähr
wurden die Sollprozesse in interdiszipli–
nären Teams modelliert. In diesem Team
war jeweils ein kompetenter Vertreter
des zu modellierenden Bereichs und der
Bereiche, zu denen Schnittstellen beste–
hen,
sowie ein Controller zur Beach–
tung des bet r iebswi r t schaf t l i chen
Aspekts und ein Vertreter des Quali–
tätsmanagements vertreten.
Für jeden
Kernprozeß wurden
Prozeßpaten, Mo–
dellierer und Fachvertreter
bestimmt,
die unterschiedliche Aufgaben wahrge–
nommen haben:
Aufgaben der Prozeßpaten
• Kompetente prozeßbezogene Fach–
vertreter für die interdisziplinären
Teams aus verschiedenen Niederlas–
sungen und Zentrale benennen.
• Konflikte ausregeln
• Fachliche Umsetzung der strategi–
schen Vorgaben sicherstellen
• Fachliche Qualitätssicherung und
Abnahme durchführen
• Lösungsalternativen und Prozesse
(incl. Schnittstellen) mit weiteren Pro–
zeßpaten abstimmen
• Termineinhaltung sicherstellen
• An zyklischen Konsolidierungsmee–
tings aller Prozeßpaten teilnehmen
Aufgaben der Modellierer
• Team methodisch beraten und unter–
stützen
• Workshops und Interviews vorberei–
ten und moderieren
• Teamspezifische Vorgehensweise er–
arbeiten
• Lösungsalternativen dokumentieren
• Sollprozesse modellieren
• Fachbegriffe dokumentieren
• Offene Punkte dokumentieren
und
weiterleiten
• Konsolidierung des Gesamtprozeß-
modells sicherstellen
• Technische Qualität sicherstellen
• Umsetzung der strategischen Vorga–
ben überwachen
Aufgaben des Fachvertreters
• An Workshops und Interviews teil–
nehmen
• Teamspezifische Vorgehensweise er–
arbeiten
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