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Controller magazin
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EINFÜHRUNG IM UNTERNEHMEN
Ob 10
oder
20 Kennzahlen für ein Unter–
nehmen oder für einen Geschäftsbereich
ausreichen, bleibt dahingestellt. Wichtig
ist, daß die Kennzahlen der Balanced Sco–
recard die Unternehmensstrategie zum
Ausdruck bringen.
Ziel ist es nicht, neue Kennzahlensy–
steme zu entwickeln, sondem neue
JVlanagementsysteme anzuwenden
Dies ist gerade bei einer strategischen
Neuausrichtung im Unternehmen sinn–
voll:
„Balanced Scorecard ist Manage–
ment , nicht Measurement"
Die Balanced Scorecard unterstützt das
Lernen auf allen Managementebenen,
beginnend mit der Erarbeitung der ge–
meinsamen Vision, dem Aufzeigen von
Ursachen/Wirkungszusammenhängen
und führt zu dynamischem Systemden–
ken. Sie sollte von einem Team entwik-
kelt, eingeführt und ständig überarbeitet
angewandt werden.
Auch wenn für die Balanced Scorecard
taktische und operative Meßgrößen Ver–
wendung finden, ist sie doch als ein stra–
tegisches Managementsystem zu be–
zeichnen. Mit ihr kann die Strategieum
Setzung
langfristig verfolgt werden:
1
. Vision und Strategie werden im (Top)
Management geklärt und an alle Ebe–
nen des Unternehmens vermittelt.
2. Die strategischen Ziele und Maßnah–
men werden miteinander verknüpft
und im Untemehmen kommuniziert.
jeder Mitarbeiter muß die Ziele sei–
nes Bereiches, aber auch die Visio–
nen des Unternehmens kennen und
sich mit ihnen identifizieren können!
3. Im Planungsprozeß werden strategi–
sche Maßnahmen abgestimmt und
Budgets / Ziele definiert, die auch als
Meßgröße für persönliche Anreizsy–
steme dienen sollten.
4 .
Während der Umsetzung erfolgen
permanent Abstimmprozesse zwi–
schen Weg und Ziel, denn Verbesse–
rungen auf beiden Ebenen sind im–
mer möglich und häufig sinnvoll. Es
handelt sich hierbei um einen „strate–
gischen Lernprozeß" insbesondere für
die Geschäftsführung, die häufig erst–
malig erfahren kann, ob und wie die
Strategien umgesetzt werden.
BALANCED SCORECARD UND WEG
Puristen unter den Controllern werden
nun einwenden, das kennen wir doch, das
haben wir schon vor 15 lahren als
„WEG"
in der Controller Akademie gelernt!
Dies ist zweifellos richtig, nur wer wen–
det wirklich den „WEG" in seiner strategi–
schen Ausrichtung an?
Wachstum, Entwicklung und Gewinn
werden üblicherweise weniger unter dem
strategischen Ansatz gesehen, auf den
gerade das Vorgehen mit Hilfe der Balan–
ced Scorecard fixiert ist.
Um die Balanced Scorecard in einem
Unternehmen einzuführen, benötigt man
Visionen und Strategien sowie ein inter–
disziplinäres Team, welches in der Lage
ist, die Visionen und Strategien, die lang-
und mittelfristigen Ziele herunterzu–
brechen auf die operationale Manage–
ment-Ebene.
Mit der Balanced Scorecard erhalten wir
Controller ein Instrumentarium, um Vi–
sionen und Strategien im Unternehmen
zu verbreiten und umzusetzen. Die Ba–
lanced Scorecard verbindet kurzfristige
operative Leistungen mit langfristig stra–
tegischen Zielsetzungen.
Fangen wir mit dieser Arbeit an, gönnen
wir uns einen großen Schluck dieses „eu–
ropäischen" Weines aus Amerika!
Fußnoten
1 Robert S. Kaplan, David P Norton: Balan–
ced Scorecard: Strategien erfolgreich um–
setzen, aus dem amerikanischen von Pe–
ter Horväth - Stuttgart, Veriag Schäffer
Poeschel, 1997
2 Albrecht Deyhle: Controller-Praxis: Füh–
rung durch Ziele, Planung und Kontrolle,
Band 1, Seite 12, Management Service
Verlag, 1971, ISBN 3-7775-2201-5
3 Bei der Erarbeitung dieser Vorschläge für
Balanced Scorecard-Kennzahlen haben die
Mitglieder des Arbeitskreises Berlin-Bran–
denburg des Controller Verein sowie Frau
Assmann von der Commerzbank
Berlin unterstützend mitgewirkt.
Mehr Information zum Thema erhal–
ten Sie auf der Internet-Seite des Ar–
beitskreises Berlin-Brandenburg des
Controller Verein:
PERSPEKTIVE IM TOP-MANAGEMENT
Unser Mandant ist eine überaus erfolgreiche, schnellwachsende und ertragsstarke Unternehmensgruppe im
Dienstleistungssektor (AG) mit Sitz im Großraum Stuttgart.
Für die nächsten Monate ist der Gang an die Börse geplant. In diesem Zusammenhang ist kurzfristig die Position des
VORSTAND
FINANZEN / CONTROLLING
zu besetzen. Das Aufgabengebiet umfaßt imWesentlichen die Weiterentwicklung und verantwortliche Leitung des gesamten
Finanz- und Rechnungswesens: Bilanzierung, Steuern, Controlling.
Als künftiger 'Vorstand Finanzen/Controlling' sollten Sie ein erfolgreich abgeschlossenes betriebswirtschaftliches Studium
sowie eine mindestens fünfjährige Berufserfahrung im Finanz- und Rechnungswesen eines international tätigen
Dienstleistungsunternehmens vorweisen können.
Wichtig sind außerdem fundierte Kenntnisse nationaler und internationaler Rechnungslegungsvorschriften (HGB, US-GAAP)
sowie qualifizierte EDV- und excellente Englischkenntnisse. Das ideale Alter: Mitte 30 bis Mitte 40.
Wenn Sie zudem eine unternehmerisch denkende, analytisch geprägte und menschlich integre Persönlichkeit mit
ausgesprochen kooperativem Arbeitsstil sind und eine in jeder Hinsicht hochinteressante Herausforderung suchen, bitten
wir um Ihre Bewerbung.
Ihre Unterlagen senden Sie bitte an IGOR CONSULTING, Holbeinstraße 74, 60596 Frankfurt am Main. Für eine erste
vertrauliche Kontaktaufnahme steht Ihnen dort Herr Christian Podiich - Telefon/Durchwahl 069 - 63152812 - zur Vertagung.
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