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Controller magazin
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Neben den üblichen personalbezogenen
Kennzahlen wie Mitarbeitertreue und
•Zufriedenheit
gilt es, weitere zu den The–
men Lernen / Weiterbildung, Motivati–
on, Flexibilität, Teamfähigkeit und Ziel–
orientierung ZU definieren. Auch das Po–
tential von Informationssystemen, die
Informationen strategieorientiert aufbe–
reiten sollen, kann in die Lernperspektive
einbezogen werden.
DIE VERKNÜPFUNG DER VIER
PERSPEKTIVEN MIT DER UNTER–
NEHMENSSTRATEGIE
Die Balanced Scorecard soll mit Hilfe die–
ser vier Sichten die Unternehmensvision
/ -Strategie abbilden, sie soll Ursache-
Wirkungsbeziehungen und neben Spät–
indikatoren auch „Leistungstreiber" auf–
zeigen sowie deren jeweilige Verknüpfung
mit den finanziellen Zielen darstellen.
Die Verknüpfung der Kennzahlen der
Balanced Scorecard mit der Unterneh–
mensstrategie erfolgt nach folgenden
Prinzipien:
• Ermitteln der Beziehung zwischen
Ursache und Wirkung
• Erarbeiten von Leistungstreibern (am
besten als Frühindikatoren)
• Verknüpfen mit finanzwirtschaftli–
chen Aspekten (häufig leider Spätin–
dikatoren).
BEISPIELE FÜR MÖGLICHE BALANCED SCORECARD - KENNZAHLEN'
Fall a) Bank
Vision: wir sind die Privatkundenbank mit schnellsten Entscheidungsstrukturen
strategisches Ziel
mögliche Kennzahlen
Finanzperspeküve
Kundenperspektive
Interne Perspektive
Lern- und Entwicklungs–
perspektive
Produktivität pro Konto um 100 % steigern
Kreditvolumen und Einlagen in fünf jähren
verfünffachen
Kreditausfallrisiko verringern
einfache, schnelle und seriöse Bearbeitung
Vertrauen in automatisierte Abwicklungen
flexible Kreditgewähmng
schnelle Kreditentscheidungen
bedarfsorientierte Kundenbetreuung
Einführung kündenorientierter DV-Lösungen
Mitarbeiterkompetenz
Anteil elektronischer Aufträge
Kreditvolumen- / Einlagenwachstum
Ausfallquote
Neukunden für elektronisches Bankgeschäft
Kundengewinnung durch Empfehlungen
Dauer des Kredit-Gespräches
Anteil Abschlüsse beim Kunden zu Hause
Zeitbedarf für Kreditgewährung
Anzahl dafür benötigter Kontakte
Anteil abgelehnter Anträge
durchschnittliche Kundenwartezeit
Anzahl Terminvereinbarungen
Nutzungsquote electronic banking
Nutzungsquote der „Bankomaten"
Schulungsquote
Kunden-Abgänge, Kunden-Aufträge
Fall b) Automotive-lndustrie
Vision: vom Marktführer für ein Teil zur Markt- und Know-How-Führerschaft für eine ganze Automotive-Baugruppe
Finanzperspektive
KundenperspekUve
Interne Perspektive
Lern- und Entwicklungs–
perspektive
Strategisches Ziel
mögliche Kennzahlen
Umsatzverdoppelung in 4 )ahren
Cash-Cow-Ergebnis verdoppeln bis 2002
Partner des Kunden
Beziehungspartnerschaften zu Entwicklern
aufbauen
Entwicklungspartnerschaften
schnelle Umsetzung von Entwicklungsaufträgen
Automatisiemng
Verbessemng der Mitarbeiterressourcen
Training und Mitarbeit beim Kunden
Veranstalter eines jährlichen „Bauteil-
Kongresses"
Mitarbeiterloyalität erhöhen
Wachstum mit neuen Produkten
Gewinnspanne in bestehenden Märkten
Marktanteilswachstum
Kundenreisen von Vertrieb
und
Entwicklung
Zahl der Kooperationskontakte
Kommunikationsaufnahme durch Kundenentwickler
Zeitbedarf bis zur Produktionsreife
Anzahl Patente
Automatisierungsgrad
Einsparungen durch Verbesserungsvorschläge
teamübergreifende technische Schulungen
Teilnehmer an firmenübergreifenden
Qualifiziemngsmaßnahmen
Kongress-Teilnehmerzahl
Kundendurchdringung des Kongresses
Mitarbeiter-Ergebnisbeteiligung
Mitarbeiter-Fluktuation
Einstellung neuer Mitarbeiter
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