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PLAUT International Management Consultancy
ControllingTomorrow
Anspruch & Umsetzung
• ControllingTomorrow mit globaler
Relevanz.
Mi t dem Denl<- und Met l io-
denansatz von Plaut ControllingTomor–
row kann es gel ingen, die nicht nur in
Deutschland in Bewegung geratene
Controlling-Welt neu zu gestalten,
son–
dern darüber hinaus eine Vorreiterrolle
insgesamt zu übernehmen. Denn das
Ergebnis einer großen Untersuchung in
den USA durch das Institute of Manage–
ment Accountants ( IMA) zeigt, daß
man auch dort ganz eindeutig die
neuen Aufgaben für das Controlling der
Zukunft erkannt hat. Im Accounting
Management (Vol.
77, 1996, 10,
S .
20 - 28 )
wurde die nachstehende
Liste mit den Aufgabenprioritäten und
Wichtigkeiten der neuen Controlling-
Sicht veröffentlicht.
Customer and product profitability
5 9%
I
Process Improvement
Performance Evaluation
Long-term
S t r a t e g i e
planning
Computer
Systems and Operations
Cost
account ing Systems
Mergers, acquisitlons and divestments 4 6% 1
Project accounting
Educating the
O r g a n i z a t i o n
Internal Consulting
Customer and product profitability 4 2% 1
Qual i ty Systems and cont rol ^
Ohne wesentliche Einschränkung kann
man im Vergleich feststellen, daß das
Plaut ProzefiControllIng,
Teil des
ControllingTomorrow, auf alle der
genannten
Activities Bezug
nimmt und hier–
für die entspre–
chenden Lösun–
gen anbietet.
• Controlling
Tomorrow &
die flankieren–
den Plaut
Produktlinien.
Die Forderung
„Mehr Control–
ling, weniger
Controller"
stammt von Robin Cooper. Das setzt
jedoch erhebliche organisatorische
Umstellungen voraus. Unser umset-
zungsorientierter Beratungsansatz stellt
auch für diese organisatorische Unter–
stützung im Controlling-Veränderungs-
prozeß die entsprechenden Beratungs–
produkte und Services bereit. Im
Rahmen unserer Ceschäftsprozeß-
gestaltung wird sichergestellt, daß
die Controllingaufgaben in die
dezentrale Verantwortung
der
Geschäftsprozeß-Manager eingeglie–
dert werden. Target Costing, Kaizen
Costing, Prozeßkosten-Management
lassen sich nicht von Produkten,
Kundenorientierung und Prozeßabwick-
lung trennen, sondern bilden einen
integrierten Bestandteil neuer Manager-
Aufgaben. Durch unsere
IT-Services
sind wir in der Lage, die unabdingbaren
informationstechnischen Controlling-
Lösungen durch Einsatz von Data
Warehouse und Data Mining zu realisie–
ren. Nur so
können informa–
tions- und ent–
scheidungsrele–
vante Daten
zeitnah und
schnell in Per–
manenz zur Ver–
fügung gestellt
werden. Das
Outsourcing
bietet ebenfalls
Verbesserungs–
möglichkeiten,
die weit über die
Auslagerung
von reiner Mas–
sen-Datenverar–
beitung hinaus–
gehen und
Aufgaben aus
den Bereichen
Finanz- und
Rechnungs-
wesen sowie
Controlling
einschließt. Die
ElU (The Economist Intelligence Unit,
New directions in finance - Strategie
outsourcing, NewYork,
1995)
sieht
hierfür folgende Entwicklung:
5 6%
5 2%
I
5 2%
I
51 %
I
51 %
I
4 5 %
I
4 5 %
I
4 4%
I
41 %
I
o
Q.
•D
Fiscal account ing
Internal audi t
Accounts payabl e / rece i vabl e
I n f orma t i on S y s t ems
Payrol l
Time
Plaut ControllingTomor–
row setzt nicht nur neue Ziele, stellt
nicht nur neue Anforderungen an
das
Controlling der Zukunft, sondern
bietet den Vorteil, daß die übrigen
Plaut Produktlinien gleichzeitig auch
die erforderlichen betriebswirtschaft–
lichen, organisations- und informa–
tionstechnischen Lösungen und den
notwendigen Umsetzungssupport
liefern. Dami t steht dem NewCon-
trolling-Zeitalter nichts mehr im
Wege.
Prozeßcontrolling &
DAVInCI-ۆe Essentials
effizienter Geschäfts-
prozeßgestaltung
|
Die Gestaltung der Geschäftsprozesse
auf Basis branchenspezifisch ausgepräg–
ter Branchen-Geschäftsprozeßmodelle
(BCM) ist die Grundlage für das unter–
nehmensspezifische Value Creation
Concept, die Gestaltung der optimier–
ten Wertschöpfungsprozesse und deren
Umsetzung.
• Keine Ceschäftsprozeßgestaltung
ohne Prozeßcontrolling.
Das Prozeß–
control l ing ermöglicht die dynamische
Überwachung von Ceschäftsprozessen.
Durch Delegation der Entscheidungen,
der Verantwortung und Steuerung an
den Prozeßverantwortlichen sowie dem
Aufzeigen der Abweichungen zwischen
den Vorgaben der Ceschäftsprozeß–
gestaltung und der Zielerreichung soll
der Erfolg, der durch die statische
Gestaltung der Ceschäftsprozesse defi–
niert wi rd, dauerhaft für die Erreichung
des Unternehmenserfolges institutiona–
lisiert werden (Continuous Improve–
ment ) . Nicht die retrospektive Sicht,
sondern das Forward-Controlling ist
der
Weg zu diesem Ziel.
A DAVInCI - das MegaVorgehensmo-
dell zur Ceschäftsprozeßgestaltung.
Dieses Vorgehensmodell der PLAUT
METHODOLOCY® umfaßt unter dem
Akronym
DAV
drei Phasen der Planung:
Definition
Zieldefinition Unternehmen, Prozesse,
Change Management , Projekt
Analysis
Analyse der Prozesse, Bewertung
Value
Creation Concept
Neugestaltung der Prozesse,
Definition
der
Maßnahmen
Bereits bei den
Zieldefinitionen im
Rahmen von Portfolioanalyse (D) , der
Bewertung der Ist-Prozesse und der
Potentiale (A) sowie bei der planeri-
ControllingTomorrow
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