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Controller magazin
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gleichrangig neben die traditionellen
monetären Steuerungsgrößen Werttrei–
ber aus den Bereichen Customer Mea-
sures, Business Process Measures und
Innovation/Growrth/Learning.
Die in
der Balanced Scorecard berichteten
In–
formationselementegreifen Ursache-Wir–
kungs-Zusammenhänge zwischen ope–
rativen und strategischen Steuerungsin–
dikatoren auf und stellen diese abge–
stimmt auf die jeweiligen Scorecard Ow-
ner dar Damit lassen sich frühzeitiger
und verursachungsorientierter als durch
traditionelle monetäre Steuerungsgrö–
ßen Abweichungen von der gewünsch–
ten
strategischen Stoßrichtung und ope–
rative Plan-lst-Abweichungen im Unter–
nehmen signalisieren. Als aggregierte,
konsolidierbare, geschäftsfeldübergrei-
fende Kennzahlen setzen wir die "Finan-
cials" an, die letztendlich das Resultat
der vorgenannten Balanced Scorecard
Dimensionen sind und unabhängig vom
Geschäftsfeld auch für das Wert-Monito–
ring auf der obersten Ebene stark diversi-
fizierter Konzerne eingesetzt werden kön–
nen. Als wesentliche Steuerungsgrößen
innerhalb der Balanced Scorecard kön–
nen die Werttreiber der zuvor identifizier–
ten Kernprozesse herangezogen und auf
die jeweiligen Scorecard Dimensionen
zugeordnet werden.
CM: In einem früheren Gespräch mit ei–
nem Ihrer Partnerkollegen in dieser Zeit-
Balanced Scorecard
Schrift, Herrn Härtung, sind wir auf die
mehrdimensionale Prozeßleistung einge–
gangen. Wie fügt sich dieser Ansatz
in Ihr
weiterentwickeltes Konzept ein?
AA:
Es kann zusätzlich noch unterschie–
den werden,
ob es sich bei den Measu-
rements um Time-, Cost- oder Quality-
Indikatoren handelt, was für die Opera-
tionalisierung und das spätere Nachhal–
ten imSinne eines Prozeßcontrolling von
Bedeutung ist. Auch diese dreidimensio–
nalen Measurements können selbstver–
ständlich in eine Balanced Scorecard über–
tragen werden. Eine einzige Balanced Sco–
recard auf der Ebene des Topmanage
ments für das gesamte Unternehmen
verfügbar zu haben, ist jedoch keine aus–
reichende Basis, um ein Gleichlaufen von
Shareholder Value Steigerung und Ver–
besserung der operativen Performance
zu
erreichen. Vielmehr ist die Top Balan–
ced Scorecard weiter herunterzubrechen
und zu operationalisieren. Dies kann eben–
falls wieder über die identifizierten Kern–
prozesse und deren spezifische Werttrei–
ber erfolgen. Hierbei ist entscheidend,
daß dieselben Gedanken, die zur Erstel–
lung der Top Balanced Scorecard geführt
haben, auch auf den nachfolgenden Ebe–
nen angewandt werden und somit ein
mehrdimensionales , an der unmittelba–
ren, operativen Prozeßleistung orientier–
tes Zielsystem im Unternehmen entsteht.
In unserem Beispiel bedeutet dies, daß
FInancials
Innovation
Umsatzanteil Neupro-j
dukte
Anzahl Neuprodukte
Time to Market
Hit-Ratio
I
TC
•CF-Rendi te
•Umsatzrendite
•Cash Flow
•Operating Profit
Customers
•Umsatz je Kunde
•Geschäftsvolumen mit
Dauerkunden
•Marktanteil je Zielgruppe
• Kundenzufriedenheit
•Stornoquote
•Fluktuationsquote
•Anteil interner
Besetzungen
Abb.
6:
Balanced Scorecard
262
Wichtig ist, daß
mit
den Werttreibern
Strategie- und Shareholder-Value-Konfor-
mität unmittelbar gemessen werden kön–
nen. Wertsteigerung ist damit kein ab–
straktes Ziel mehr, sondern eine Vorga–
be, die sich über alle Unternehmensebe–
nen und Prozesse zieht und für jeden
Mitarbeiter nachvollziehbar wird.
CM: Nicht nur „Shareholder Value", son–
dern u. a. auch „Balanced Scorecard"
ist
ein aktuelles Schlagwort. Und dieser An–
satz vermittelt uns die Bedeutung von
nichtmonetären Steuerungsgrößen als
gleichwertig neben den traditionellen
monetären Steuerungsgrößen. Wie brin–
gen Sie beide Ansätze miteinander in
Einklang?
AA:
Permanente wertorientierte Unter–
nehmenssteuerung sollte über ein per–
manentes Monitoring wertsteigernder
Aktivitäten und Prozesse erfolgen.
Um
das Top-Management stets auf dem lau–
fenden zu halten, müssen deshalb auch
shareholder-value-orientierte Berichts–
bausteine in das Reporting aufgenom–
men werden. Ein Ansatz, mit dem dies
bewerkstelligt werden kann, ist in der Tat
die Balanced Scorecard. Grundgedanke
der Balanced Scorecard ist die Aufberei–
tung und Darstellung unterschiedlicher,
Strategischerund operativer Steuerungs–
perspektiven für die Entscheidungsträ–
ger im Unternehmen.
Dabei t re ten