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Controller magazin 4/98
AA:
Sie spreclien ein wichtiges Thema
an. Häufig ist festzustellen, daß wertori–
entierte Unternehmenssteuerung unter
mehreren unterschiedlichen Blickwinkeln
durch unterschiedliche Organisationsein–
heiten betrieben wird, z. B. durch die
Unternehmensentwickler und strate–
gisch agierende Finanz- und Controlling–
abteilungen. Dies wäre nicht von Nach–
teil, wenn die unterschiedlichen Wege
zum gleichen Ergebnis hinsichtlich stra–
tegischer Ausrichtung, Werterzeugern
und Wertvernichtern kämen. Häufig ist
jedoch festzustellen, daß z. B. aus Share–
holder Value Rechnungen abgeleitete In–
vestitions- und Desinvestitionsentschei-
dungen nicht vollständig mit geschäfts–
politischen Zielsetzungen und operati–
ven
Werttreibern korrelieren. Um ein Aus–
einanderdriften von Shareholder Value
Management und Business Management
zu vermeiden, muß daher jeder Ansatz
zur wertorientierten Unternehmens–
steuerung zwangsläufig die Untemeh–
mensstrategie integrieren. Bindeglied
zwischen Untemehmensstrategie und
Shareholder Value sind bei uns die soge–
nannten strategischen Erfolgsfaktoren,
die sich aus der strategischen Mission
und den strategischen Zielsetzungen
ableiten lassen.
CM: Können Sie dies anhand eines Bei–
spieles aus Ihrer Beratungspraxis erläu–
tern?
AA:
Wir haben diesen Prozeß z. B. bei
einer Mediengruppe begleitet. Mission
und strategische Ziele wurden hierbei in
Workshops mit den Vorstandsmitgliedern
auf
5 wesentliche
Erfolgsfaktoren
zu–
rückgeführt, die das
Beispielunterneh–
men besser als alle Wettbewerber be–
herrschen mußte.
Nur so konnten die
hochgesteckten strategischen Ziele auch
nur
annähernd erreicht werden. Einen
besonderen Schwerpunkt legte das
Bei–
spielunternehmen bei der Marktbearbei–
tung
in Form einer klaren
Differenzie–
rungsstrategie
zutage. Man wollte als
Innovator mit neuen Medienprodukten
in ganz bestimmte Kundensegmente
vorstoßen und diese über einen zielgrup-
penorientierten Produktinnovations- und
Marketingprozeß besetzen. Femer wurde
vertriebsseitig ein Schwerpunkt auf dau–
erhafte Kundenbeziehungen gelegt, wo–
bei
bewußt keine kurzfristige Umsatz-
maximierung angestrebt, sondern viel–
mehr versucht wurde,
die Kunden dauer–
haft an sich zu binden
und damit auch
ein gewisses Preispremium zu realisie–
ren. Dies führte zum strategischen Er–
folgsfaktor „Schaffung
und Ausschöp–
fung
von Dauerkundenbeziehungen".
Weitere strategische Erfolgsfaktoren wur–
den in der Qualifikation des Personals,
das die anspruchsvolle Strategie umset–
zen sollte, hinsichtlich der Kompetenz
zur Beherrschung von Mergers & Acquisi-
tions und deren Integration in die Gruppe
- nur so konnte das angestrebte Wachs–
tum und die Erreichung einer kritischen
Masse im Wettbewerb gewährleistet
werden - und hinsichtlich der Übertrag–
barkeit von Geschäftsmodellen - was
sich in nationalen Medienmärkten be–
währt hatte, sollte schnell und mit gerin–
gem Aufwand in weltweit ähnliche Märk–
te transformiert werden - herausgear–
beitet.
CM: Bitte lassen Sie uns die Frage auf–
greifen, ob Sie eine durchgängige wert–
orientierte Steuerung anstreben und rea–
lisieren.
AA:
Weder die strategischen Erfolgsfak–
toren noch die SHV-Steuerungsparame-
ter genügen für sich alleine gesehen dem
Anspruch einer durchgängigen wertori–
entierten Steuerung über alle Unterneh–
mensebenen. Aus diesem Grunde wer
den über sogenannte Business Driver
Parameter eingeführt, die operationale
Vorgaben für das gesamte Untemehmen
darstellen und die wesentlichen Stellhe–
bel für den Geschäftserfolg abdecken.
Hierbei ist darauf zu achten, daß die Busi–
ness Driver sowohl eine positive Korrela–
tion mit den SHV-Steuerungsparametern
aufweisen als auch eine Konkretisierung
Mission
Wir wollen wertstelqemi
Wachstum realisieren.
Strateflische
Zjeisetzung
Dies bedeutet, daß wir
• bei gesundem Ertrag
• unsere Internationalit:
stärken
und eine Umsatzver–
doppelung innerhalb
von
5
Jahren anstreben!
der strategischen Erfolgsfaktoren darstel–
len müssen. Auf diese Weise ist gewähr–
leistet, daß über die Business Driver Share–
holder-Value in Formdes Unternehmens–
wertmodells und Strategie in Form der
strategischen Erfolgsfaktoren miteinan–
der verbunden werden. Hierbei werden,
ausgehend vom Unternehmenswertmo–
dell, zunächst die SHV-Steuerungspara-
meter auf ihre Wesentlichkeit für die Ge–
nerierung von Shareholder Value unter–
sucht. Aufgrund der spezifischen Unter–
nehmensstrategie und des Branchenum–
felds sind dies in unserem Beispielunter–
nehmen V. a. immaterielle Vermögensge–
genstände, z. B. Rechte an Serien, Zeit–
schriften etc., sowie aufgmnd der star–
ken Betonung der Marketing- und Ent–
wicklungssicht die Umsatzentwicklung
sowie die Vertriebs- und Entwicklungs–
kosten. Die anderen Steuerungsparame–
ter sind zwar nicht vernachlässigbar,
schlagen aber weit weniger auf den Share–
holder Value durch als die vorgenannten
Parameter Diese Ableitungsrichtung für
Business Driver ist jedoch nur ein erster
Schritt. Schließlich soll ja auch der Bogen
zur Unternehmens- bzw. Geschäftsfeld–
strategie gespannt werden. Der Einbe–
zug strategischer Aspekte erfolgt, indem
den ermittelten strategischen Erfolgsfak–
toren diejenigen Business Driver zuge–
ordnet werden, durch die sie maßgeblich
und nachhaltig beeinflußt werden. Die
Ermittlung der Business Driver erfolgt
wiederum in enger Abstimmung mit dem
Management, um auch hier wieder zu
einer für das jeweilige Geschäftsfeld maß
geschneiderten und detaillierten Lösung
zu gelangen.
m
m
a.
z
O
Strategische
Erfolqsfaktoren
Zielgruppenorientierter Produk–
tinnovations- und Marketing–
prozeß
' Schaffung und Ausschöpfung von
Dauerkundenbeziehungen
' Verfügbarkeit strategieadäquater
Personalressourcen
' M&A-/lntegrationskompetenz
' Multiplikation von Geschäfts-
modellen
Abb.
3:
Ableitung strategischer Erfolgsfaktoren (vereinfachte
Beispieldarstellung)
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