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Controller magazin 4/98
CM:
Wie berücksichtigen Sie die Bedürf–
nisse und Erwartungen des Manage–
ment?
AA:
Den Bedürfnissen des Management
ist mit der Ermittlung des Shareholder
Value nicht vollständig Rechnung getra–
gen. Zwar sind der absolute Betrag
des
Shareholder Value oder eine Internal Rate
of Return auf den Unternehmenswert
zum Betrachtungszeitpunkt wichtige
Spitzenkennzahlen, doch benötigt das
Management im Sinne einer wertorien–
tierten Unternehmenssteuerung auch
Indikatoren, inwieweit jährlich oder auch
unterjährig bestimmte Shareholder Va–
lue Etappenziele erreicht wurden. Aus
diesem Grunde bedarf die Shareholder
Value Ermittlung eines Unterbaus in Form
detaillierter Unternehmenswertmodelle,
die auch operative Steuerungsgrößen mit
umfassen. Diese mehrstufigen, sachlo–
gisch aufgebauten Unternehmenswert–
modelle sind als Startvorschlag für die
Initiierung der Shareholder Value Diskus–
sion zu verstehen, da es nach unseren
Erfahrungen kein ideales, ausreichend
detailliertes Standardmodell gibt, das für
alle Unternehmen gleich welcher Struk–
tur und Branche gilt. Vielmehr muß die
exakte Ausgestaltung des Unterneh–
menswertmodells stets unternehmens–
spezifisch erfolgen. Die erste Stufe bilden
hierbei dynamische Kennzahlen wie der
Net
Present Value (NPV) oder die Internal
Rate of Return (IRR). Ihnen folgen auf der
zweiten Stufe statische, zeitpunktbezo–
gene Spitzenkennzahlen nach. Oberste
Kennzahl für die jahresbezogene bzw.
unterjährige Steuerung kann z. B.
die
Cash Flow Gesamtkapitalrendite sein,
die den erwirtschafteten Cash Flow
eines lahres ins Verhältnis zum Brutto-
Gesamtkapital
setzt. Die Cash-Flow-Um-
satzrendite, die Kapitalkosten, der Net
Cash Flow sowie der Operating Profit sind
weitere
wichtige Kennzahlen. Die Ebene
der operativen Wertschöpfung wird mit
den sogenannten
Shareholder Value
(SHV)-Steuerungsparametem
erreicht,
die sich im wesentlichen aus Bilanz und
GuV ableiten. Die SHV-Steuerungspara-
meter können unternehmensspezifisch
weiter detailliert werden, z. B. im Kosten–
bereich durch die vertiefende Betrach–
tung
von Prozeßkosten.
CM:
Sie erwähnten, daß in Ihrem Ansatz
der Unternehmensstrategie eine ent–
scheidende Rolle beikommt.
Wie inte–
grieren Sie strategische Überlegungen?
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