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Controller magazin 4/98
»» Der Adressatenkreis „Middle and Lo–
wer Management" wird nicht in das
Shareholder Value Zielsystem einbe–
zogen, so daß Shareholder Value auto–
matisch das Instrument einzelner Top–
manager wird, vom Restunternehmen
aber argwöhnisch betrachtet wird.
Insofern muß man also feststellen, daß
Shareholder Value derzeit den Durchbruch
noch nicht vollständig geschafft hat.
CM: Controller interessieren sich dafür,
wie sich der Shareholder Value in das
Steuerungskonzept einfügen läßt. Wie
ist in diesem Zusammenhang dieser An–
satz zu bewerten: als Verbesserung oder
Abrundung vorhandener und bekannter
Ansätze und Konzepte oder sehen Sie
gar einen Paradigmenwechsel?
AA: Ich bin in der Tat der Überzeugung,
daß sich beim Shareholder Value ein Pa–
radigmenwechsel vollziehen muß: Kon–
zeptionell muß künftig die Entwicklung
eines integrierten Shareholder Value
Führungsmodells im Vordergrund ste–
hen und weniger die Ausgeklügeltheit
des Berechnungsschemas Der Einsatz
in der Untemehmenspraxis muß sich weg
vom einmaligen Recheninstrument und
hin zum Shareholder Value als durchgän–
gigem Führungs- und Steuerungssystem
entwickeln. Kernpunkt für den Erfolg oder
Mißerfolg von Shareholder Value Imple–
mentierungen ist demnach die strikte
Einbindung des Shareholder Value in das
System der Untemehmensführung und
damit die Weiterentwicklung der Share–
holder Value Rechnung zu einer wert–
orientierten Unternehmenssteuerung.
CM: In einem früheren Interview dieser
Zeitschrift mit Ihrem Hause sind wir auf
das Steuemngsmodell von Arthur An–
dersen eingegangen, daher interessiert
uns an dieser Stelle, ob Sie Ihr Steue–
rungsmodell weiterentwickelt haben zu
einem „Wertorientierten Steuemngsmo–
dell". Falls es eineWeiterentwicklung gibt,
wie ist es strukturiert?
AA: Das Arthur Andersen Steuerungs–
modell unterscheidet im Sinne einer in–
tegrierten, durchgängigen Steuemng drei
Ebenen:
»» Im Rahmen der Portfoliosteuerung
werden auf Basis der spezifischen
Untemehmensstrategie sowie auf der
Datengrundlage der strategischen
Planung die klassischen Shareholder
Value Berechnungsmodelle aufge–
baut. Hieraus werden Aussagen zur
Geschäftsfeldsteuerung sowie für
langfristige Investitions- bzw. Desin-
vestitionsentscheidungen abgeleitet,
indem die Untemehmenswerte für
das Gesamtunternehmen sowie die
strategischen Geschäftsfelder be–
stimmt werden. Insbesondere für
stark diversifizierte Konzerne müssen
die Ergebnisse dieser langfristigen
Portfoliosteuerung jedoch noch
in
operative Vorgaben und Ziele für die
Geschäftssteuerung transformiert
werden.
»• Auf der Ebene der Geschäftssteuemng
innerhalb strategischer Geschäftsfel–
der ergänzen wir die Shareholder Va–
lue Steuerung um ein Werttreiber–
und Performance Management Als
Werttreiber gelten dabei alle auslö–
senden Parameter bzw. Stellhebel, die
als Resultat eine wesentliche Wert–
veränderung eines Geschäftes zur
Folge haben. Werttreiber haben eine
doppelte Herleitung sowohl aus den
Shareholder Value Rechenmodellen
als auch aus der geschäftsfeldspezifi-
schen Strategie. Als Instmment zur
Ableitung und Darstellung relevanter
Werttreiber eignet sich beispielswei–
se die Balanced Scorecard.
» • Wertgenerierung erfolgt letztlich
durch effiziente, strategiekonforme
Prozeßgestaltung. Deshalb ist alsdrit-
te Ebene innerhalb des Arthur Ander–
sen Steuerungsmodells die Prozeß-
Arthur Andersen
St eue r ung
ausgeprägt. Hierbei soll
eine permanente Geschäftsprozeßop–
timierung im Unternehmen stattfin–
den, indem relevante Steuerungsgrö–
ßen monetärer und nicht-monetärer
Art konsequent über alle Unterneh-
mensebenen hemntergebrochen und
den jeweiligen Managementebenen
für deren Eigensteuerungszwecke zur
Verfügung gestellt werden. Instru–
men t e i l
kann die Geschäftsprozeß–
optimierung durch moderne Metho–
den der Kostengestaltung wie z. B.
Activity-Based-Costing oder Target
Costing unterstützt
we r d e n .
CM : Bitte erläutern Sie uns Ihre Vorge–
hensweise zum Aufbau
e i ner
wertorien–
tierten Steuerung.
AA:
Ausgangspunkt
der
wertorientier–
ten Unternehmenssteuerung ist die Er–
stellung eines aussagefähigen Unterneh–
menswertmodells. Analog zu zahlreichen
gebräuchlichen Ansätzen setzen wir häu–
fig die
Discounted Cash Flow Methode
(DCF) ein, bei der die zukünftigen freien
Cash Flows und die gewichteten Kapital–
kosten abgeleitet und der Marktwert des
Gesamtkapitals (Bruttowert) durch Ab-
zinsung der freien Cash Flows
mit dem
gewichteten Gesamtkapitalkostensatz
ermittelt werden. Der Marktwert des Ei–
genkapitals ergibt sich dann gemäß der
Komponentenmethode durch Abzug des
Marktwertes
des
verzinslichen Fremdka–
pitals
v o m
Bmttowert.
Steuerungsmodel l
ormat ionstechnologie
PtanungsprozoB
Benchmark ing
Abb. 1: Wertorientiertes
Steuemngsmodell
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