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Controller magazin
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Zuordnung CM-Themen-Tableau
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WERTORIENTIERTE
UNTERNEHMENSSTEUERUNG
- ein Gespräch zwischen Alfred Biel und Arthur Andersen Management Beratung
Alfred Biel, nebenberuflicher Mitarbeiter
des Controller Magazin, führte auf Ein–
ladung der Arthur Andersen Manage–
ment Beratung mit Dr Andreas Gentner,
Partner der Arthur Andersen Manage–
ment Beratung in Stuttgart, eine Diskus–
sion zum Ansatz „ Wertorientierte Unter–
nehmenssteuerung", den dieser Beitrag
zusammenfassend
darstellt
CM: Herr Dr Gentner, herzlichen Dank
für ihre Einladung, den Ansatz ihres Hau–
ses zur wertorientierten Unternehmens–
steuerung zu diskutieren. Ein Schlagwort
bewegt seit geraumer Zeit die Diskussion
und findet in Theorie und Praxis gleicher–
maßen Interesse: Shareholder-Value. Bit–
te lassen Sie uns danach fragen, was sich
hinter diesem Ansatz verbirgt. Wie kann
man diesen Ansatz operationalisieren und
ihn in die Praxis umsetzen? Welche
Schwierigkeiten gibt es? Handelt es sich
um einen neuen bzw. um einen isolierten
Ansatz oder läßt sich das Konzept einbin–
den in ein übergreifendes Geschäftsmo–
dell und zu einem durchgängigen Füh–
rungs- und Steuerungssystem weiterent–
wickeln? In welcher Beziehung steht
Shareholder Value zu anderen modernen
Ansätzen wie Prozeßmanagement oder
Balanced Scorecard?Wie steht es vor dem
Hintergrund Ihrer Erfahrungen als eine
der weltweit führenden Beratungen mit
der Umsetzung in der Praxis? Hat sich
dieses Konzept durchgesetzt, steht der
Durchbruch bevor - oder verliert es an
Akzeptanz? Fragen über Fragen - bitte
lassen Sie uns diese Aspekte für unsere
Leserinnen und Leser näher erörtern.
A A : Als Schlüssel zur strategisch-wert-
orientierten Untemehmensführung und
als einheitlicher, objektiver Erfolgsmaß–
stab, der unternehmensinterne und -ex–
terne Adressaten gleichermaßen an–
spricht und bilanziell-vergangenheitsori-
entierte Verzerrungen vermeidet, war
Shareholder Value ein rasanter Start be–
schieden. Im Vordergrund standen hier–
bei konzeptionell die Entwicklung aussa–
gefähiger Rechenverfahren und im Ein–
satz in der Unternehmenspraxis die ein–
malige Ermittlung des Shareholder Va–
lue. In vielen Unternehmen machte sich
dann allerdings auch Ernüchterung breit,
als erkannt wurde, daß viele der theore–
tischen Vorarbeiten in der Praxis nicht
unmittelbar und schon gar nicht mit ver–
nünftigem Aufwand umsetzbar waren.
In unseren Projekten zur Einführung des
Shareholder Value haben wir immer wie–
der dieselben Schwachstellen ausge–
macht, die einer erfolgreichen Implemen–
tierung des Shareholder Value Konzep–
tes entgegenstehen:
» • Unternehmensstrategien sind nicht
ausreichend quantifiziert und lassen
sich daher nicht unmittelbar in Pro-
gnose-GuV's, Bilanzen und -Cash-
Flows überführen.
»» Die Datenbasis zur Ermittlung von
Prognosewerten ist häufig ungenü–
gend und mündet öfters inmehr oder
weniger plausible Annahmen und
Extrapolationen.
»» Wird Shareholder Value nicht als per–
manente Managementaufgabe ver–
standen, sondem als einmaliges Re–
cheninstrument im Sinne einer Un–
ternehmensbewertung benutzt, ist
der damit verbundene Aufwand an
internen und externen Ressourcen
nur schwer begründbar
»» Basisdaten liegen häufig nicht in der
für Shareholder Value Objekte not–
wendigen Managementstruktur nach
Geschäftsfeldern, Unternehmens–
bereichen etc. vor, sondem orientie–
ren sich an der Rechtsstruktur Kom–
plexe und mehr oder weniger genaue
Positionssplittings wie z. B. Kapital–
aufspaltungen nach Sparten, Um–
lagen der allgemeinen Kosten der
Untemehmensführung sind die
Folge.
»» Die Durchgängigkeit zu operativen,
unterjährigen Steuerungsgrößen ist
nicht gegeben, mit der Konsequenz,
daß operative Meßgrößen durchaus
konträr zu langfristigen Shareholder
Value Zielen gesetzt werden.
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