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Controller magazin 4/98
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führungs–
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Informationsversorgungssystem
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Aus-
Führungs-
hand-
lungen
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Führungssystem
Abb. 2: Funktionale Differenzierung des Führungssystem
damit sie einen Beitrag zur Wertsteige–
rung leisten. Unser Lehrstuhl hat in Form
einer empirischen Studie die wichtigsten
Problembereiche der Implementierung
dieser Konzepte in der Praxis untersucht".
Dabei wurden vor allem drei Problembe–
reiche identifiziert:
• eine solide Prognose der Cash-Flows
sowie die Festlegung differenzierter
Kapitalkosten bereitet in der Praxis
Probleme.
• Zwischen den Geschäftsbereichen
bestehende Verbundbeziehungen er–
schweren die Abbildung des Wertes
der betrachteten Einheiten.
• Die Verknijpfung des Zieles der Wert–
steigerung mit Anreizsystemen ist
aufgrund der damit verbundenen Ma–
nipulationsgefahren schwierig.
Wichtig für die Lösung des erstgenann–
ten Prognose-Problems ist vor allem eine
Verbesserung der langfristigen Planung
durch entsprechende Instrumente sowie
eine Verknüpfung der strategischen mit
der operativen Planung durch wertorien-
tierteGrößen (sog. operative Werttreiber).
Das Problem der Verbundbeziehungen
läßt sich teilweise mit traditionellen,
aus
der Kostenrechnung bekannten Zurech–
nungsverfahren lösen. Allerdings sind
dieser Methode Grenzen gesetzt - von
entscheidender Bedeutung ist daher, vor
Beginn der Einführung von Shareholder-
Value-Konzepten
der Wahl des Bezugs–
objektes der Wertberechnung größte
Sorgfalt zu schenken.
Die Verknüpfung des Anreizsystems mit
der Wertorientierung erfordert schließ–
lich eine zielgerichtete Verbesserung der
Kontrolle ausgewählter Größen sowie
eine stärkere Langfristorientierung der
Anreize, um den angesprochenen Gefah–
ren entgegenzuwirken.
Die in der Studie betrachteten Unterneh–
men haben zwar erste Schritte zur Lö–
sung der identifizierten Probleme unter–
nommen, aber vielfach ist noch ein deut–
liches Defizit der Implementierung fest–
zustellen. Dies deckt sich mit den Er–
kenntnissen anderer Untersuchungen,
die zwar einen deutlichen Willen vieler
Unternehmen zu einer stärkeren Ausrich–
tung am Shareholder-Value erheben, aber
zugleich auf ein beträchtliches Implemen–
tierungsdefizit aufmerksam machen.
5. Wert-Orientiertes Controlling
(WOC): EineHerausforderungfürden
Controller
Unabhängig vom unternehmensspezifi–
schen Bild des Controllers (Lotse, Naviga–
tor, Pfarrer;
aber auch: Erbsenzähler,
Bremser, Zahlenknecht) ist festzustellen,
daß der Controller in der Praxis
eine be–
triebswirtschaftliche Ratgeberfunktion
wahrnimmt.
Er stellt sicher, daß die Pla–
nung auf realistischen Annahmen und
nicht auf Wunschträumen aufbaut; er
trägt dafür Sorge, daß die aus Abwei–
chungsanalysen resultierenden Erkennt–
nisse in Verbesserungen umgesetzt wer–
den und nicht in der Schublade von Ma–
nagern verschwinden und ihm obliegt
die Verknüpfung von Planung und Kon–
trolle mit anderen Funktionen der Unter–
nehmensführung.
Wenn Planung und Kontrolle sowie die
anderen aufgezeigten Funktionen einer
Veränderung unterliegen, dann ist auch
derController gefragt. Planungund
Kontrolle ist ureigenes Terrain der
Controller - wer ist besser für eine
Umgestaltung dieser Funktionen
hin zu einer Ausrichtung am Share–
holder-Value geeignet als der Con–
troller? In dieser Perspektive ist es
Aufgabe des Controllers, die durch
das Aufkommen der Shareholder-
Value-Idee ausgelösten Verände–
rungen aktiv voranzutreiben und
zu
steuern. Controlling wird zu
ei–
nem wert-orientierten Controlling
(WOC).'
Bei einem derartigen Controlling
hat der Controller im Zusammen–
spiel mit dem Management in er–
ster Linie die wertorientierte Um–
gestaltung von Planung, Kontrolle und
Informationsversorgung sowie den lau–
fenden Betrieb dieser dadurch an derWert–
steigerung ausgerichteten Systeme sicher–
zustellen. Weiterhin ist
es
Aufgabe des
Controllers, auf die notwendige Ausrich–
tung der anderen Führungsfunktionen
aufmerksam zu machen und diesbezügli–
che Veränderungen in Zusammenarbeit
mit dem Top-Management anzustoßen.
In dieser Sichtweise handelt es sich bei
Controlling und Shareholder-Value nicht
um getrennte Welten, sondern um eine
neue Herausforderung an das Controlling
und den Controller
Der
Controller sollte diese Herausforde–
rung annehmen und sich an die Spitze
der notwendigen Veränderungen stellen,
denn Shareholder-Value ist kein leicht
vergängliches Modethema, sondern
eine
neue und bleibende Interpretation al–
ter betriebswirtschaftlicher Tugenden,
die dem Kem des Controlling zuzu–
rechnen sind.
Fußnoten
1
vgl. Knorren, N. / Weber,).: Shareholder-Value -
Eine Controlling-Perspektive. Bd.
2
der Reihe
Advanced Controlling. WHU Vallendar,
1997 .
2
vgl. Copland. T. / Koller, T. / Murrin, |.: Unterneh
menswert, Frankfurt,
1 9 9 3 .
3
vgl. Steward, G.B.: The Ouest for Value, New
York,
1 9 9 0 .
4 vgl. Lewis, T.G.: Wertmanagement,
2 .
Aufl.,
Landsberg/Lech,
1 9 9 5
5
vgl. Weber, |.: Einführung in das Controlling.
6 .
Auflage. Stuttgart,
1 9 9 5 ,
S.
6 2 .
6
vgl. Knorren,
N.
/ Weber, {.: "Implementierung
Shareholder-Value" Bd.
3
der Reihe Advanced
Controlling. WHU Vallendar,
1 9 9 7 .
7
Knorren. N.: Unterstützung der Wertsteigerung
durch Wert-Orientiertes Controlling (WOC). In:
krp.41.)g..H. 4,
1 9 9 7 .
S.
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