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Wert
auf Basis der
aktuellen Planung
Wert...
• inklusive
wertschaffender
Portfolio–
entscheidungen
auf Gesamtunter-
nehmens-Ebene:
Akquisition,
Veritaufe. etc.
Wen ,
• inklusive
wertschaffender
Strategien und
operativer MaB-
nahmen auf
Geschäfts-
einheiten-Etjene:
Wertorientierte
Strategien und
Programme
Wert
• inklusive
wertschaffender
Optimierung der
Passiva-Seite;
Kapitalkosten-
f^anagement
Schließen der
•Werllücke- durch
optimiertes "Investor
CommunKalion"?
Wert
des Unternehmens
am Kapitalmarkt:
Bspw
Börsenkapitali-
sierung
richtung der Planung und der
Kontrolle am Shareholder-Value
auch die Informationsversor–
gung, die Organisation, die Per–
sonalführung und die Untemeh–
menskultur an diesem Ziel aus–
zurichten.
Sicht des Managements
Kapitalmarkt
Abb.
1:
Systematische Überprijfung der WertsteigerungsMöglichkeiten
notwendig
orientierte Planung und Kontrolle verfolgt
als Zielgröße die Steigerung des Unter–
nehmenswertes. )ene Strategien werden
ausgewählt, die den Unternehmenswert
maximieren.DieAbb. 1 verdeutlicht, daß
dabei systematisch zu prüfen ist, inwie–
fern durch Strategien auf Gesamtunter-
nehmens-Ebene(Portfolio-Ansatz) und auf
Geschäftseinheiten-Ebene (strategischer
und operativer SGE-Ansatz) sowie durch
eine Reduzierung der Kapitalkosten (Ka–
pitalkosten-Ansatz) eine Wertsteigerung
für das Untemehmen erreicht werden
kann und durch entsprechende Investor-
Communication-Aktivitäten (Kommuni–
kations-Ansatz) in einen Wert des Kapital–
marktes umgesetzt werden kann.
Notwendig ist dabei die Feststellung ei–
nes Wertes des Unternehmens und der
Geschäftseinheiten sowie eine Quantifi–
zierung des Wertbeitrags der in die Pla–
nung aufzunehmenden Strategien.
Der Unternehmenswert und der Wertbei–
trag von Strategien wird zumeist durch
die Discounted-Cash-Flow (DCF)-Metho-
de bestimmt^ Zur Bildung des Unterneh
menswertes werden hier die zukünftigen
Free-Cash-Flows (Cash-Flows nach Be–
trachtung der notwendigen Investitionen)
mit den Kapitalkosten des Unternehmens
auf den heutigen Zeitpunkt abgezinst.
Die dabei verwendeten Kapitalkosten
beziehen das mit der Erzielung der Free-
Cash-Flows einzugehende geschäftsspe–
zifische Risiko ein, d. h. es handelt sich
um hinsichtlich der Risiken der Geschäfts–
einheiten differenzierte Kapitalkosten.
Andere Ansätze wie die Economic-Value-
Added (EVA)-Methode oder die in stärke–
remMaße Cash-Aspekte betonende Cash-
Value-Added (CVA)-Methode zielen auf
eine periodische Wertschaffung ab. Im
Mittelpunkt der Planung und Kontrolle
steht hier ein modifizierter periodischer
Gewinn nach Abzug der (gesamten) peri–
odischen Kapitalkostenl
Schließlich ist die
Kennzahl Cash-Flow-
Retum-on-Investment (CFROI)
zu nen
nen (vgl. Beitrag Schröder in CM 2/98) ,
die die auf Basis von cash-nahen Größen
gemessene Kapitalrentabilität des be–
trachteten Unternehmens oder Geschäfts–
bereiches in den Mittelpunkt stellt^
Alle Verfahren haben sich in den letzten
lahren in verschiedenen deutschen Un–
ternehmen (so bspw. VEBA AG, Haniel &
Cie., Bayer AG) bewährt, so daß - trotz
der noch anzusprechenden Problembe–
reiche - grundsätzlich eine Praxiseignung
konstatiert werden kann.
3. Untemehmensführung und Share–
holder-Value
Eine Fokussierung alleine auf Planung
und Kontrolle ist jedoch nicht ausrei–
chend. Ein ausschnitthaftes Vorgehen
läuft Gefahr, schnell an den vielfältigen
Interdependenzen der Unternehmens-
Wirklichkeit zu scheitern. Notwendig ist
eine ganzheitliche Sicht der Untemeh–
mensführung. Alle wichtigen Funktionen
der Untemehmensführung müssen am
Ziel der Steigerung des Shareholder-Va–
lue ausgerichtet werden. Wird die Unter–
nehmensführung in einer Perspektive
betrachtet, die die in der Abb. 2 gezeig–
ten differenzierten Führungsteilsysteme
unterscheidet^ so ist neben einer Aus-
Die Informationsversorgung
muß dem neuen Informations–
bedarf angepaßt werden. Im Mit–
telpunkt der Shareholder-Value-
Methoden stehen Cash-Flow-In-
formationen und differenzierte
Kapitalkosten sowie weitere
wertorientierte Größen; nur in
den wenigsten Fällen ist die In–
formationsversorgung im Unter–
nehmen heute so gestaltet, daß
diese Informationen zeitnah und verläß-
lieh bereitgestellt werden können.
Die Organisation des Unternehmens muß
den Erfordernissen der Wertorientierung
entsprechen. Insbesondere Verbund–
effekte erschweren die Ermittlung des
Shareholder-Value, so daß eine saubere
Segmentierung der Geschäftsbereiche
und eine entsprechende organisatorische
Aufteilung von großer Bedeutung ist.
Menschen müssen motiviert werden -
ein wichtiger Bestandteil dieser Be–
mühungen der Personalführung sind
Anreizsysteme, die sich am Ziel der
Wertsteigerung orientieren müssen.
Schließlich ist eine Veränderung der Un–
temehmenskultur wichtig, denn die
Shareholder Valueldee bedeutet ein
Umdenken und eine Neuausrichtung, die
durch die entsprechende Gestaltung der
Werte und Normen des Unternehmens
unterstützt werden muß.
Offensichtlich ist, daß nur eine ganzheit–
liche Sicht der anstehenden Gestaltungs–
aufgabe sicherstellt, daß dem hehren Ziel
der Wertsteigerung auch sichtbare Re–
sultate folgen! Diese sind jedoch nötig,
wenn nicht auf die Euphorie der Share-
holder-Value-Verkündigungen das bitte–
re Erwachen unzufriedener Kapitalgeber
folgen soll, deren Renditeerwartungen
das Unternehmen nicht entspricht.
4. Problembereiche der Implemen–
tierung
shareholder-Value-Konzepte müssen sich
in der Unternehmens-Realität bewähren.
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