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Controller magazin 4/98
Weiterhin können bei Bedarf die Auswir–
kungen einer Flexibilisierung der Arbeits–
inhalte (z. B. gruppenorientierte Arbeits–
strukturen) analysiert werden.
3.7 Personalf reisetzungs-Controlling
Im Rahmen der Senkung der Personalko–
sten ist die Personalfreisetzung beinahe
unumgänglich, was aber nicht zwangs–
läufig zum Personalabbau führt.
Man unterscheidet einen Fokus auf die
Freisetzungsentwicklung und form.
Bei der Analyse der Entwicklung werden
die konkreten Freisetzungsvorgänge lau–
fend mit vorgegebenen Steuerungsgrö–
ßen verglichen. In der Regel geht es um
die Reduzierung der Kopfzahl eines Un–
ternehmens oder bestimmter Unterneh–
mensbereiche.
Der Entwicklung der Freisetzung müs–
sen in gleicher Höhe personalwirtschaft–
liche Maßnahmen gegenüberstehen ( =
Freisetzungsform). Die Maßnahmen wer–
den häufig nach interner Freisetzung (z.
B. Abbau von Überstunden) und exter–
ner Freisetzung entschieden (z. B. Ange–
bot von Abfindungen). Neben der Evalu–
ierung der Wirtschaftlichkeit von Maß–
nahmenpaketen (sozialverträgliche Maß–
nahmen sind meist teurer) kann auch der
Beitrag zum Untemehmenserfolg (z. B.
der in Krisenzeiten wichtige Cash-Flow)
betrachtet werden.
Umfassende Personalfreisetzungsmaß–
nahmen sollten über eine Projektorgani–
sation abgewickelt werden, in welcher
der Personalcontroller eine Schlüssel–
position in bezug auf die Zielerreichung
einnimmt, z. B. durch fachliche Unter–
stützung und laufende Überwachung des
Projektstandes sowie als Koordinator von
flankierenden Maßnahmen (z. B. Verset–
zungen, Sozialpläne, Abfindungen).
4 WER BETREIBT DAS PERSONAL–
CONTROLLING?
Controlling ist auf Selbständigkeit hin
angelegt. Starke Dezentralisierungsten–
denzen unterstützen das Controlling als
Erziehung zu zielgerichtetem Handeln.
Daher kann in vielen Unternehmen das
Personal-Controlling imwesentlichen de–
zentral und innerhalb bereits vorhande–
ner Strukturen realisiert werden. Um zahl–
reicheControlling-Ansatzpunkte abzudek-
ken, erscheint in großen Unternehmen
die Einrichtung einer eigenen Personal-
Controllerstelle sinnvoll, die sich einer
Kosten-Nutzen Betrachtung stellen muß.
Wichtiger als die Institutionalisierung ist
die konzeptionelle Umsetzung in den
Unternehmen. Wie wäre es mit einem
Team aus Controllerbereich und Perso–
nalwesen?
Literatur
Amiing, Thomas: Ansatzpunkte und Instru–
mente des Personal-Controlling auf der stra–
tegischen und operativen Problemebene im
Industriebetrieb, Frankfurt u. a. 1997
Deyhle, Albrecht: Personal-Controlling,
In: Controller Magazin 2 / 1 9 9 0 , S. 51 -57
Deyhle. Albrecht: Weiterbildungs-Controlling:
Controller's view, in: l^ndsberg, Georg von /
Weiss, Reinhold (Hrsg ): Bildungs-Controlling,
Stuttgart 1992, S 5-8
PeemöIIer. Volker H.: Controlling - Grundlagen
und Einsatzgebiete, 2. Aufl., Herne/Berlin
1992.
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