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Controller magazin 4/98
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die Kalkulation und Weiterbelastung
ihrer Dienstleistungen wird die Effizi–
enz der Weiterbildung gesteigert.
• Erfolgs-Controlling: neben Kennzah–
lensystemen zum Bildungs-ROl kön–
nen Weiterbildungsmaßnahmen in
einer Art und Weise aggregiert wer–
den, so daß sich eine kausale Be-
ein Vergleich des praktizierten (Ist) mit
dem gewünschten Führungsstil (Soll) zur
Erkennung, Analyse und Beseitigung von
Schwachstellen von Führungssystemen
vorgenommen wird, z. B. für Motivations–
probleme von Mitarbeitern, Führungs–
schwächen von Vorgesetzten oder die viel–
fach unrealistische Wahrnehmung der ei-
Assessmen t -
Center
stmkturiertes
Interview
H
1-
•H 1
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Selektionsrate
Abb.
3:
Selektions controlling
3.4 Personalentwicklungs–
controlling
Controlling-Anwendungen für die Perso–
nalentwicklung sind bisher am weitesten
verbreitet. Neben dem Bildungs-Con–
trolling ist die Thematik
Laufbahnpla–
nung
für die Anwendung von Controlling-
Methoden prädestiniert. Bei der Perso–
nalentwicklung handelt es sich um einen
Bereich,
bei dem ökonomische und so–
ziale Zielsetzungen weitgehend har–
monieren.
Die Notwendigkeit eines systematischen
Personalentwicklungs-Controlling ergibt
sich aus dem Bestreben, die Personalent–
wicklung nicht nur als Kostenfaktor zu
betrachten.
Beim Bildungs-Controlling wird auf der
Grundlage eines zu definierenden Bil–
dungsprozesses angestrebt, die Nutz–
effekte einer Investition in die Personal–
entwicklung transparent zu machen:
• Kosten-Controlling: die Budgetierung
der Weiterbildung muß analytisch,
. d. h.
maßnahmenbezogen durchge–
führt werden.
• Wirtschaftlichkeits-Controlling: durch
Ziehung zum Unternehmenserfolg
herstellen läßt.
Die Zielsetzungen des Laufbahn-Con–
trolling umfassen:
• die Gewährleistung, daß bei Vakan–
zen eine ausreichende Zahl geeigne–
ter Kandidaten zur Verfügung steht.
• das Erkennen von Entwicklungspo–
tential von Mitarbeitern.
• die Erhöhung der Transparenz der
Aufstiegswege.
3.5 Personalführungs-Controlling
Ein Personalführungs-Controlling läßt
sich durch den Vergleich der Leistung mit
der zuvor getroffenen Zielvereinbarung
durchführen. Dabei handelt es sich um
die vertikale Dimension der Führung, d.
h. um das Verhältnis zwischen Mitarbei–
ter und Vorgesetzten. Die Steuerung er–
folgt regelmäßig über eine Selbststeue–
rung, weil sich das Personalwesen nur
bei signifikanten Abweichungen einschal–
tet (Fremdsteuerung).
Weiterhin kann ein
Untemehmenskultur-
Controiling
durchgeführt werden, indem
genen Führungsleistung. Eine Beziehung
zum Markt kann beispielsweise durch die
Integration von Kundenbefragungen oder
Fluktuationsanalysen des Personals, das
Beziehungen zu Kunden unterhält (Ser–
vice staff), hergestellt werden.
3.6 Personaleinsatz-Controlling
Ein weiterer Ansatzpunkt für den Perso–
naleinsatz besteht beim Arbeitszeit–
management. Neben der Planung und
Kontrolle von Arbeitszeiten geht es vor
allem um die Überprüfung der Wirtschaft–
lichkeit unterschiedlicher Arbeitszeitmo–
delle. Das Ergebnis einer solchen Unter–
suchung könnte z. B. als ein zeitlicher
Beschäftigungsmix der Belegschaft in–
terpretiert werden. Kennzahlen sind:
• die Flexibilisierungsquote als Quo–
tient der flexibel mit Mehrarbeitszeit–
vereinbarung tätigen Teilzeitkräfte
und der Gesamtbelegschaft.
• die Flexibilisierungsspanne als Sum–
me desArbeitsvolumens von Auf- und
Abbaupotential. Setzt man einen
Wert von 60 % an, dann kann das
Arbeitsvolumen zwischen 70 % im
Arbeitstal und 130 % bei Arbeitsspit–
zen betragen.
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Selektionsrate (Anteil der eingestell–
ten Bewerber an Bewerberzahl)
und
einer Schätzung - vereinfacht gesagt,
was einen durchschnittlichen von einem
sehr guten Mitarbeiter unterscheidet
(Standardabweichung) - der Nutzen der
Entscheidung des Personalmanagements
wie folgt darstellen: