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Controller magazin 4/98
• höchster erreichter
Bildungsstand:
von keiner abgeschlossenen Ausbil–
dung bis zum abgeschlossenen Hoch
schulstudium.
• Schlüsselqualifikation:
Merkmale
zur Persönlichkeit, Belastbarkeit, Fle–
xibilität und Sozialkompetenz.
• spezielle Kenntnisse:
z. B. besonde–
re Fremdsprachenkenntnisse, Aus–
landsaufenthalte, spezielle Produkt-
und Marktkenntnisse etc.
Der Unternehmenserfolg hängt zuneh–
mend von diesenweichen Kriterien ab, so
daß sich das Controlling mit ihnen befas–
sen muß. Von der gezielten Ausrichtung
vor allem der Personalbeschaffung, -ent–
wicklung und des Personaleinsatzes pro–
fitieren gerade Mitarbeiter mit hoher Ba–
sisqualifikation und geringem Speziali–
sierungsgrad, die zu lebenslangem Ler–
nen bereit sind. Ein weiterer Aspekt ist die
Unterstützung der Selbststeuerung sich
selbst koordinierender Arbeitsteams in
modernen Prozeßorganisationen.
3.2 Operatives Personalkosten-Con–
trolling (Budgetierung)
Das Controlling der Personalkosten ist der
amweitesten verbreitete Ansatzpunkt des
Personal-Controlling. Neben den klassi–
schen Budgetierungsverfahren erscheint
für das Personal-Controlling die Prozeßko–
stenrechnung besonders interessant.
Die Zielsetzungen der Prozeßkostenrech–
nung können wie folgt systematisiert
werden:
• Optimierung der Prozeßstruktur und
des Ressourceneinsatzes in Gemein
kostenbereichen;
• Optimierung von Absatz- und Pro–
duktionsprogramm gekoppelt mit ad–
äquaten Produktgestaltungsmaß–
nahmen und angemessenen Preis–
festsetzungen.
Wendet man diese Zielsetzungen auf das
Personalwesen an, dann erkennt man,
daß es im Personalwesen nur um die
Optimierung der Prozeßstruktur und des
Ressourceneinsatzes gehen kann. Die
Tatsache, ob ein Unternehmen eine Pro–
zeßkostenrechnung im Personalwesen
durchführt oder nicht, wird faktisch kaum
Auswirkungen auf das Produktions- und
Absatzprogramm bzw. auf die Produkt–
gestaltung und Preisfestsetzung haben.
Daraus ergibt sich, daß die Implementie–
rung in anderen Bereichen, wie in ferti-
gungsunterstützenden Bereichen sowie
in Material- und Vertriebskostenstellen,
eher durchgeführt wird. Weitere Fakto–
ren, die eine Verbreitung der Prozeßko–
stenrechnung im Personalwesen bisher
gehemmt haben, sind z. B.:
• der niedrige Entwicklungsstand des
Personal-Controlling;
• Bereiche mit höherem Einsparungs–
potential wurden zuerst angegangen;
• die Behandlung der Kosten des Perso–
nalwesens als „Fixkosten" in Kosten–
rechnungssystemen.
Die methodischen Grundlagen für den
Aufbau der Prozeßkostenrechnung sind
vorhanden, denn das Personalwesen ist
strukturell durchaus mit einem Dienstlei–
stungsunternehmen vergleichbar
Kritisch für die Implementierung imPer–
sonalwesen ist aber, aus welchem Vorsy–
stem die Planprozeßmengen abgeleitet
werden können. Diese Diskussion hat in
der deutschen Literatur noch nicht statt–
gefunden. In Form ausgefeilter Personal–
kennzahlensysteme und integrierter be–
triebswirtschaftlicher Software (z. B. SAP
R/3 HR, BaaN IV) stehen aber mittlerwei–
le Lösungsansätze zur Verfügung, die sich
für die Einführung und Pflege der Prozeß–
kostenrechnung im Personaiwesen nut–
zen lassen.
Die Wettbewerbsvorteile liegen in:
• der verbesserten Wirtschaftlichkeits–
analyse von Personalaktivitäten in–
nerhalb des Kostenrechnungssy–
stems
• der Berücksichtigung kostenstellen-
übergreifenderTätigkeiten des Perso–
nalwesens und ihrer kostentreiben–
den Bezugsgrößen
• der verursachungsgerechten Weiter–
verrechnung der Kosten
• der verbesserten Möglichkeit zur
Durchführung von Benchmarking-
Analysen.
3.3 Personalbeschaffungs–
controlling
Beider Personalbeschaffung bestehen für
das
Controlling folgende Ansatzpunkte:
• Kosten- und Wirtschaftlichkeits-
Controlling
von Beschaffungsvorgän–
gen einschließlich der Einrichtung
eines Kennzahlensystems für die Per–
sonalbeschaffung
• Controlling der
tatsächlichen Eig–
nung
des beschafften Personals (Se–
lektions-Controlling).
Um ein kosten- und wirtschaftlichkeits-
orientiertes Controlling durchführen zu
können, ist es notwendig, in einem pro–
zeßorientierten Kennzahlensystem die
Kosten, besonders des eigenen Personal–
einsatzes, zu systematisieren. Zur Berech–
nung der Kosten des Personaleinsatzes
muß dann der Zeiteinsatz der einzelnen
Tätigkeiten erfaßt und mit dem jeweili–
gen Stundensatz der Mitarbeiter bewer–
tet werden.
Die Personalbeschaffung könnte ihre er–
brachte Leistung der auftraggebenden
Fachabteilung in Rechnung stellen und
damit das Anspruchsdenken beherrsch–
bar machen. Für den Auftraggeber wird
transparent, was er an Kosten auslöst,
und er geht sensibler mit den Diensten
um. Die Personalbeschaffung kann zei–
gen, daß sie ihr Geld wert ist, z. B. durch
die Einrichtung eines Profitcenters.
Als Zielgrößen für die Wirtschaftlichkeit
der Personalbeschaffung können z. B.
vereinbart werden:
• die Länge der Zeiträume zwischen
Personalanforderung und Vorstel–
lungsgespräch oder Einstellungster–
min (kurze Antwortzeiten);
• die Anzahl Einstellungen, Versetzun–
gen oder Freistellungen pro Mitarbei–
ter der Personalbeschaffung;
• die Beurteilungen der Vorgesetzten
bei neu eingestellten Mitarbeitern
nach einem bestimmten Zeitraum;
• eine Trefferquote für die Annahme
bei Angeboten an Bewerber zwischen
60 und 80 %.
Beim Selektions-Controlling, also dem
Erfolgs-Controlling in der Personalbe–
schaffung, handelt es sich um ein verein–
fachtes wissenschaftliches Verfahren. Ziel
ist das Erkennen des Nutzens einer Selek–
tionsentscheidung oder eines umfassen–
den Beschaffungsprogramms.
Beispielsweise läßt sich auf der Grund–
lage des Gehaltes, eines Indikators für die
Wirksamkeit der eingesetzten Instrumen–
te (z. B. strukturiertes Interview, As–
sessment Center) aus der Literatur, der
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