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Controller magazin
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Operatives
Personal-Controlling
Strategisches
Personal-Controlling
Objekte
Meist quantitative Größen
Qualitative und quantitative Größen
Blickrichtung
Primär untemehmensorientiert
nach innen gerichtet
Primär umweltorientiert
nach außen gerichtet
Blickweite
Begrenzter Zul<unftshorizont
Zukunftshorizont welt/unbegrenzt
Ziel
Kosten-, Wirtschaftl ichkeits- und
Erfolgs-Control l ing, Budget iemng
Integration der Personal- in die Unter–
nehmensplanung, Beobachtijng der
Personalkosten i.S.v. Fnühericennung
Dimension
Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen
Chancen/Risiken, Stäri<en/Schwächen
Abb.
2:
Operative und strategische
Problemebene
2 STRATEGISCHES PERSONAL–
CONTROLLING
Ansatzpunkte für ein strategisches
Per-
sonai-Controlling, weiches besonders
durch die langfristige Wirkung ergriffe–
ner Maßnahmen (time lag) gekennzeich–
net ist, ergeben sich vor allem in folgen–
den Bereichen:
• Personalportfolios:
In Anlehnung an
die klassische Portfoliotheorie wird
eine zweidimensionale Matrix gebil–
det, wobei regelmäßig das geplante
Mitarbeiterpotential eine der beiden
Achsen zugrunde gelegt wird. Perso–
nalportfolios werden auf Unterneh–
mens- und Individualebene jeweils als
Ist- und Planvariante gebildet mit der
Intention, Normstrategien für konkre–
te Personalmaßnahmen abzuleiten.
• strategisches Personalkosten-Con–
trolling:
Hier geht es um die Früher–
kennung und Steuerung von Perso–
nalkostenstrukturen. Es empfiehlt
sich eine Personalkostenstruktur in
Anlehnung an die Deutsche Gesell–
schaft für Personalführung e. V., z. B.
durch eine Überleitung oder eine ent–
sprechende Kostenartenhierarchie.
Vorteile des Konzepts sind die Publi–
kation von Wertgrößen für zwischen–
betriebliche, branchen- und unterneh-
mensgrößenbezogene Vergleiche so–
wie die Unterscheidung zwischen
gesetzlichen, tariflichen und freiwilli–
gen Kosten.
Insgesamt kommt es weniger auf die rech–
nerische Genauigkeit, sondern vielmehr
darauf an, daß wichtige Entwicklungen
frühzeitig antizipiert, Erfolgspotentiale
erschlossen und gezielt Maßnahmen er–
griffen werden, um einen Wettbewerbs–
vorteil zu erlangen.
3 OPERATIVES PERSONAL-CON–
TROLLING
Die kurzfristigen Chancen des Personal-
Controlling liegen auf der operativen Pro–
blemebene. Der Schwerpunkt liegt auf
der Koordination der Personalbedarfs–
und Kostenplanung sowie der mittelfri–
stigen Maßnahmenplanung.
Ausgangspunkt des operativen Personal-
Controlling ist die Personalbedarfspla–
nung, aus der sich eine Vielzahl von per–
sonalwirtschaftlichen Maßnahmen ab–
leiten lassen, die neben dem Mengenge–
rüst auch die Basis für die Budgetierung
bilden.
Innerhalb des Controlling des personal–
wirtschaftlichen Maßnahmensystems
kann man das Kosten-, Wirtschaftlich–
keits- und Erfolgs-Controlling differenzie–
ren:
• Kosten-Controlling: Die reine Be
trachtung des Personals als Kosten–
faktor mit der Steuerung über die
Einhaltung des vereinbarten Budgets
ist problemlos zu realisieren und stellt
das Mindestmaß des Controlling dar
• Wirtschaftlichkeits-Controlling: Eine
Optimierung des Ressourceneinsat–
zes kann durch die Steuerung über
Soll-Ist-Vergleiche, bezogen auf per–
sonalwirtschaftliche Maßnahmen,
Prozesse und einzelne Aktivitäten rea–
lisiert werden.
• Erfolgs-Controlling: Die ökonomische
Rechtfertigung der Personalarbeit
kann durch die Quantifizierung von
Erfolgsgrößen erreicht werden.
Dabei entsteht die Situation, daß Erkennt–
nisse auf der Erfolgsebene sehr viel aus
sagekräftiger als auf der Kostenebene
sind, wobei die Ergebnisse zunehmend
schwieriger zu ermitteln sind und unge–
nauer werden. Es ist
Unternehmens-
bzw.
fallweise abzuwägen, wo sich das spezi–
fische Optimum befindet. Daraus ergibt
sich, welche der im folgenden vorgestell–
ten Ansatzpunkte in Betracht kommen,
und welche konkreten Instrumente im
Unternehmen realisiert werden.
3.1 Personalbedarfsplanung
Kernaufgabe ist die methodische Unter–
stützung des Personal-Controllers bei der
Ermittlung des Personalbedarfs. In der
Praxis sind bei der Ermittlung des quan–
titativen Personalbedarfs nach wie vor
sog. einfache Bedarfsschätzungen weit
verbreitet:
• der Kostenstellenverantwortliche er–
hält Formulare, in denen er intuitiv
Eintragungen vornimmt.
• die Einflußparameter sind weder ein–
heitlich noch dokumentiert.
• die abfragende Stelle faßt die Ant–
worten lediglich zusammen.
Wesentlich genauer für Tätigkeiten, die
sich proportional zum Arbeitsanfall ver–
halten, ist die Kennzahlenmethode. Ziel
ist die Formulierung von Kennzahlen, die
eine stabile Beziehung zwischen der Ar–
beitsmenge und dem Personalbedarf
herstellen, so daß bei einer Veränderung
der Determinanten der korrespondieren–
de Personalbedarf bestimmt werden
kann. Ausgangspunkte sind der Ist-Per–
sonalbestand, die Erfahrung der Planer
und die empirische Überprüfung von
Zusammenhängen.
An Bedeutung gewinnen auch qualitati–
ve Methoden, die sich z. B. mit folgenden
Merkmalen befassen;
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