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Controller magazin 1/97
ständig - ab 3. 1 . 2000
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CK erzählt zur Illustration des
Controller-Leitbildes z. B. folgende
zwei Merkgeschichten und Gleichnisse
Er s t es Con t r o l l i ng -Gl e i chn i s
Am einleuchtendsten und für jedermann griffig ist
das Controlling-Exempel von der Reise mit dem
Auto zu einem bestimmten Ort mit Eintreffen zu
einem bestimmten Termin. Ort und Termin sind
nämlich dann das Ziel. Der Weg zu diesem Ziel muß
geplant werden. Zu bestimmen wären die Maßnah–
men - z. B. solche, die sich auf das Auto beziehen,
auf das Gepäck, auf sonstige Ausrüstungsgegenstän–
de. Mi t Sicherheit ist dann ein Budget in Zeit aufzu–
stellen. Aus diesem Budget an Zeitbedarf erfolgt die
Maßnahme, sich tatsächlich zur Abfahrt zu begeben.
Hinter der Planung steckt eine Prognose über vor–
aussichtliche Verkehrsverhältnisse, Wetter–
situationen und dergleichen. Dazu benutzt man als
Annahmenquelle die eigene Erfahrung. Kennt man
die Strecke, so fällt das Budget an Zeit leichter, als
wenn man die t)etreffende Reise zum ersten Male
macht. Wie Konjunkturnachrichten könnte man
Verkehrsnachrichten hören, wobei auch bei diesen
das Problem entsteht, daß sie einem oftmals Dinge
mitteilen, die gewesen sind. Erforderlich sind aber
Informationen über das, was sein wird.
Auch
bei
dem Budget an Zeit für die Autoreise wird
es nicht möglich sein, vorher schon zu planen, wo
man bremsen muß oder einen anderen Verkehrsteil–
nehmer überholen kann. Das ist für jeden selbstver–
ständlich und vielleicht ein gutes Argument, falls
man dem Einwand standhalten muß, „daß man doch
gar nicht planen könne, wo man vieles gar nicht
weiß und doch nicht Prophet sei".
Die Steuerung der Reise läuft so, daß mit Blick aufs
Cockpit der Istzustand laufend verfolgt und mit
Sollpunkten aus dem Budget verglichen wird. Aus
dem Soll-Ist-Vergleich erfolgt als Korrekturzündung
jetzt die Steuerung der Fahrweise. Es gibt steuernde,
revidierende Maßnahmen - z. B. Verzichte auf Pau–
sen, falls man später dran ist als gedacht. Oder eine
zusätzliche Pause bietet sich an, falls der Verkehr
flüssiger sich gestaltet, als zuvor angenommen. Vor
allem aber macht jeder von uns bei der Autoreise
etwas, was typisch ist für eine Controlling-Berichter–
stattung: man macht sich ja fortlaufend Gedanken
darüber, wieviele Kilometer es noch bis zum Ziel
sind und wieviel Zeit gemäß Budget noch verfügbar
ist. Diese Hochrechnung würde auch dazu führen,
eine eventuell sich herausstellende Verspätung dem–
jenigen, der am Zielort auf einen wartet, beizeiten
anzukündigen. Eine angekündigte Abweichung ist
dann aus der Sicht Führung durch Ziele dennoch
eine Zielerfüllung. Schließlich kann und wird man
sich irren, vor allem dann, wenn man was unter-
lummt. Aber man sollte erkannte Irrtümer nicht
verstecken.
Controller Kraus könnte, wenn er diese Geschichte
erzählt, dann sinngemäß fragen: Nehmen wir die
Budget GmbH wie ein Auto - welchen Weg sollen
wir zu welchem Ziel zurücklegen? Ist der Weg öko–
nomisch machbar, wie wollen wir bei Abweichungen
steuernd eingreifen und uns gegenseitig die Bälle
zuspielen? Oder man könnte davon ausgehen, daß
das Unternehmen nicht als ein einziges Auto fährt,
sondern da fahren zwei Sparten-Autos. Wie ist deren
Ziel im Sparten-Ergebnis oder im Sparten-Marktan–
teil oder in Kennzahlen zur Spartenbilanz? Gibt's ein
passendes, schnell brauchbares Keimzahlen-Cockpit?
Zwe i t e s Con t r o l l i ng -Gl e i chn i s
Ein Hugzeug mit Pilot (Manager) und Navigator
(Controller) ist unterwegs zum Ziel eines Flughafens.
Es entsteht ein Unfall an einem Triebwerk und Treib–
stoff geht verloren. Die Hochrechnung ergibt, daß
bei den knapp gewordenen Ressourcen der Flugha–
fen nicht erreicht werden kann. Die Maschine befin–
det sich über dem Meer und der Pilot beschließt als
(dispositive) Alternative, möglichst in der Nähe der
Küste auf das Wasser herunterzugehen. Dort hat es
aber hohe Wellen und die Chance, das zu überleben,
ist nicht so sehr groß. Aber es sieht so aus, als ob
nichts anderes übrig bliebe. Der Pilot - Manager
setzt zu entsprechenden Maßnahmen an.
Da stellt der Navigator bei einer neuen Ortsbestim–
mung fest, daß das Flugzeug 11 Minuten aufgeholt
hat. Er rennt mit dieser Information zum Piloten; ge–
stützt auf diese InformaHon korrigiert der Pilot gera–
de noch rechtzeitig die Waserung - der vorgesehene
Flughafen einer Stadt am Meer wird gerade noch
erreicht mit einem winzigen Rest im Treibstofftank.
Frage: Wer hat die Korrekhir der Korrekturzündung
entschieden? Wieviel Prozent in diesem Entschei–
dungsprozeß war die Handlung des Piloten und
wieviel war die Information? Das ist das Bild der
Schnitt-Menge in einer Entscheidungsfindung im
Team. Ohne die Informationsfortschreibung durch
den Navigator wäre jedenfalls nichts anderes mehr
entschieden worden und das (Unternehmens-)Flug-
zeug hätte auf dem Wasser vielleicht doch einen Teil
seiner Passagiere und Besatzungsmitglieder verlie–
ren müssen (das Unternehmen hätte Mitarbeiter
entlassen müssen).
Was hat der Navigator - Controller als Information
geliefert?
1) Eine Art von Zahl - nämlich daß man aufgeholt
hat;
2) Die Höhe dieser Zahl - eben die 11 Minuten;
3)
Das „Timing" für die Zahl - er, der Navigator,
ging mit der Information auf den Piloten zu.
Sehen Sie, so könnte Controller Kraus seinen Mana–
ger-Kollegen erläutern, so hätte der Controller-
Navigationsdienst zur Untemehmenssteuerung zu
bieten auch Arten von Zahlen wie Deckungsbeiträge,
Produktkosten, Kalkulationen je Stück zu Vollkosten,
Cash-How-Raten oder den Retum on Investment bei
neuen Investitions-Entscheidungen.