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C o n t r o l l e r
magazin 1/97
Ende November 2000
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CK moderiert die große Planungs–
präsentation
Der Grundauftrag des „Sorgens dafür, daß Planung
2001 zustande kommt" an Controller Kraus - den
zentralen Controllerdienst - wäre hiermit erfüllt. Im
Kern ist dokumentiert die „harte" Budgetbrücke
zwischen der geplanten Management-Erfolgsrech–
nung und der Planbilanz unter Herausarbeiten des
Finanzbudgets.
Insgesamt heißt die Fragestellung: Ist die Planung
zielerfüllend und ist sie realistisch? Ob die Planung
zielerfüllend ist, ist ein Rechenexempel und war
bereits auf Seite 39 zu sehen. Managementerfolg 701
bedeutet, daß die Gewinnzielformulierung von
12000 TGE um diesen Betrag überschritten werden
kann - eine Art „schwarze Nul l". Wobei in diesem
Falle Nul l objective bedeutet - Zielerfül lung.
Mühsamer ist es, herauszufinden, ob die Planung
realistisch ist. Dies ist das „vorne gerührt, brennt
hinten nicht an". Vorher überlegen, macht nachher
überlegen. Hier herein gehört Controller's Frage–
fähigkeit, wobei die eleganteste Art des Fragens das
begleitende Fragen ist. Also nicht daß eine Sparte
die Planung präsentiert und anschließend darf das
Controllerteam noch etwas fragen. Sondern in das
Präsentieren hinein müssen die Fragen eingefügt
werden. Dabei ist es moderationstechnisch am glück–
lichsten, das Thema zu fragen und nicht die Leute
auszufragen. Am elegantesten ist, wenn man gerade
das fragt, was jemand, der eine Planung vorstellt,
im Moment selber denkt. Dies wäre dieses Abholen
von jemandem dort, wo er sich gerade befindet.
Bliebe eine Frage offen, wäre sie auf eine Liste offe–
ner Punkte zu schreiben - und zwar so, daß dies
auch wieder gesprächsbegleitend passiert. Dann
sieht jeder, was geschrieben ist, und der offene Punkt
ist behütet. Dann kann man auch das Budget verat)-
schieden unter Vorbehalt, daß die offenen Punkte
noch mi l „zuständig" und "Terminen" vollends
abgearbeitet werden. Dabei darf davon auszugehen
sein, daß die Moderationsarbeit sich hauptsächlich
t)ezieht auf den strategischen Teil der Planung und
auf die Budgetierung im Sinn der Management-
Erfolgsrechnung - also deutlicher auf das Activity
Based Management in der Marktbearbeitung, bei den
Produktstrukturen und deren Kosten sowie im orga–
nisatorischen Gehäuse und dessen Strukturkosten.
Der Überleitungspfad von MER zur Planbilanz ist
strenger logisch und muß stimmen. Da ist die Logik
mehr ein Experten-Pfad, auch PC-geführt. Erst die
Finanzdiagnose im Schema der Seite 49 läßt sich
wieder mehr kommunikativ präsentieren.
Controller's Frageverhalten läßt sich ordnen in ei–
nen Set von Standardfragen. Man könnte so etwas
auch im Präsentationsraum dauerhaft sichtbar an–
bringen, dann wüßte man immer, daß der Controller
nach einem System fragt und daß Fragen eines Con–
trollers nicht darin bestehen, als Besserwisser da–
stehen zu wollen. Es ist der „advocatus diaboli", der
t)enötigt wird. Das heißt jener, der alles noch einmal
durcheinanderschüttelt, um auf diese Weise eine
besser sitzende Planung zu erreichen.
Auch wenn z. B. die Planung präsentiert wird vor
größerem Gremium - also im Beispiel alle Sparten-
Führungskräfte h)eieinander sind - sowohl Maschine
wie Schokolade - dann ist ein viel größeres Engage–
ment der zuständigen Manager zu erreichen, sich
mit der Planung persönlich zu identifizieren. Das
Vortragen ist dann nicht nur ein formaler Akt, son–
dern dient dem konkreten „Hinunterschlucken"
dessen, was jeder als Baustein ins gesamte Planungs–
gebäude eingebracht hat. So entsteht Planung inter–
aktiv im Team. Die wird dann mehr als Verpflich–
tung empfunden, sich auch dran zu halten und Pla–
nung nicht als wissenschaftliches Werk eines
Planungsstab>es zu empfinden.
Zur Frage 7 - operative Teilpläne integriert - gehört
im wesentlichen dann auch die Integration mit dem
Finanzplan - wie gerade nachgewiesen auf Seiten 41
bis 47.
Controller's Standard-
Fragenkatalog:
1 )
Ana l ysen und Prognosen aus–
reichend und ver läßl ich?
2)
Maßnahmen geplant , oder bloß
Zah l en geschr ieben?
3)
Kundenor ient ier te Auf t ragsein–
gangsp l anung sichtbar?
4)
Al les ökonomi sch logisch?
Auch richt ig gerechnet?
5)
Ist Kont inui tät (Beharr l ichkei t)
dr in?
6)
St rategische Planung und
operat ive Budgets verzahnt?
7) Operat i ve Tei lpläne integr iert?
8)
Hat der ' s / die's gesagt , der / die
zuständig ist?
9)
Budget auch von „unten nach
oben" in der Spar te erarbei tet?
1 0 )
Wenn . . . , dann . . . Al ternat iven
über legt?
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