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Controller magazin 1/97
Nach Neujahr 2001 . . .
(dummerweise kommt jetzt als erstes die
Ziffer 13...)
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Berichtswesen
Controller Kraus - und die gesamten Kollegen des
Controller-Teams - haben jetzt mit Beginn des neuen
Jahres 2001, für das ein Budget aufgestellt worden ist,
ein methodisches Doppelproblem zu lösen: Einmal
geht es darum, ein wirksames Controlling-Berichts–
wesen zu organisieren. Es kommt eben alsbald an–
ders, als man denkt. Aber es kommt nur dann an–
ders, alsman denkt, wenn man vorher gedacht hat.
Und das Denken ist die Planung. Planung als die
gedankliche Vorwegnahme künftiger Ereignisse.
Diese Ereignisse können einmal auf uns zukommen–
de Sachverhalte sein, die Handlungsbedarf erzeugen.
Oder die Ereignisse sind die Folge unseres eigenen
Tuns, das deshalb vorher gut bedacht werden muß.
Der andere Aufgabenkomplex besteht darin, wie man
es organisieren solle, daß die strategische Planung
besser gemacht wi rd. Die strategische Planung hat
nämlich das Problem, daß der Terminkalender nicht
reklamiert, daß eine solche Planung zu erarbeiten ist.
Ist das Jahr 2000 vorüber, gilt das Budget für 2000
nicht mehr. Hat man für 2001 keine neue Planung
aufgestellt im operativen Bereich von Ergebnis und
Finanzen, lebt man
eben
freihändig in den Tag hinein
und vergleicht mit dem Vorjahr.
Für die strategische Planung gibt es ein solches Rekla–
mieren des Terminkalenders nicht. Also mußman
sich dieses „Reklamiert werden für Strategisches"
ausdrücklich organisieren. ZumBeispiel durch einen
strategischen Himmelfahrtsausflug - dies wäre eine
Strategieklausur, die nach dem jour fixe-Prinzip jedes
Jahr oder jedes zweite Jahr fest eingetragen ist, so daß
jeder weiß auf die kommenden Jahre, wann ein sol–
cher Termin ist, der dann auch freizuhalten wäre.
Beide Vorgänge - die strategische Planung und das
Berichtswesen - können parallel laufen. Auch im
Alltagsgeschehen „bottom up" sammelt jeder Mit–
arbeiter auch strategische Einsichten. Nur ist es im–
mer mühsam, das Strategische zu artikulieren. Also
braucht man Controller's Formulierungsfähigkeit.
In der Analyse der Abweichungen kann es daran
liegen, daßman nicht konsequent genug das Geplan–
te verwirklicht. Dieses wäre operativ „die Dinge
nicht ganz richtig tun". Eine Abweichung kann aber
auch daher rühren, daß man die strategische Seite
verpaßt hat und „nicht ganz die richtigen Dinge tut".
Und achtgeben muß man immer, ob man nicht nach
dem Prinzip arbeitet „ich weiß nicht wo es hingeht,
bin aber schnell dort". Dies wäre Hektik des Alltags,
um nicht merken zu müssen, daß strategische Sinn–
gebung eigentlich fehlt. Im "Formular Vier Fenster"
auf Seite 53 ist deshalb das Feld Themenspeicher
vorgesehen. Dies dient dazu, sanfte strategische
Signale
auch im
Alltagsgeschehen eiiuufangen -
neben den Steuerungsmaßnahmen, um durch's
Jahr hindurch das budgetierte Maßnahmenkonzept
zu verwirklichen und das vorgesehene Ziel zu er–
reichen.
Zahlen im Berichtswesen kann man verdichten.
Eines der besten Schrittmachersysteme für Zahlen–
verdichtung und Herunterbrechen von Zahlen in
Einzelheiten ist der ROl-Stammbaum. Die key figure
Retum on Investment wäre auf diese Weise zu zerle–
gen in einzelne Elemente sowohl der Ergebnisseite
wie der Kapitalbindung. Kommentare hingegen
kann man nicht verdichten. Manmuß sie auswäh–
len. Dies wäre eine Art kasuistisches Berichtswesen.
Dazu eignet sich sehr das Formular Vier Fenster auf
Seite 53. Dies bringt im linken oberen Teil den Pian–
istvergleich, aufgelaufen bis heute. Gesockelt damn–
ter ist ein Feld zu Diagnose/Bericht zur Lage. Rechts
daneben als Therapie zu untemehmen in der Steue-
mng / im Controlling des Tagesgeschehens. Und
oben rechts ist notiert, wie nach „latest estimate" die
Auswirkungen der Steuemng einzuschätzen sind in
Erwartungsrechnung und voraussichtlichem Ist
zum Ende vom Jahr.
Gerade hier bewährt sich die arbeitsbegleitende
Rolle von Manager und Controller im Team. Auf
der in Seite 5 gezeigten Schnittmenge zwischen Ma–
nager und Controller könnte eben gerade das For–
mular Vier Fenster liegen; auch im PC-Bildschirm, in
dem es gemeinsam gebaut werden kann. Dann hat
der Controller die Zahlen einzufügen, die relevant
sind für das zu besprechende Thema. Und im Mana–
gement ist dieses „wie es weitergeht" einzubauen im
Sinn des Ist-Wird-Berichts. Dazu gehört auch eine
solide Analyse der Sachlage. Aber dies ist Mittel zum
Zweck. Aus Fehlem lemen kann ich nur in der Zu–
kunft. Und wenn man lemen können soU, muß
man auch Fehler machen dürfen. Das heißt in der
Controllingsprache „Abweichungen sind business as
usual". Von Controlling brauchte man nicht reden,
wenn es Abweichungen nicht gäbe.
Da fällt Controller Kraus ein Satz ein, den er einmal
gelesen hat und der Papst Johannes XXI l l zugespro–
chen wird:
„Er wa r vol ler Ve r s t ändn i s für d i e
I r r enden -
abe r unnachg i eb i g mit d e m I rr tum".
Das ist auch ein gutes Control l ing-Lei twort . Viel –
leicht sollte Kraus erreichen, daß Dr. Obermaier
(der Boss) dies bei der Budgetkonferenz zur Ein–
lei tung sagt. Voller Verständnis für die irrenden
Menschen nämlich, die - wenn sie etwas tun -
eben auch Fehler machen (dürfen) . Nur wer
nichts tut, ist fehlerfrei. Aber erkannte I rrtümer in
der Sache sollen sich nicht fortsetzen. Dies ist der
Controlling-Prozeß.
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