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C o n t r o l l e r m a g a z i n
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Budget 2001
Im Sinne des auf Seite 37 formulierten Punktes 11 im
Vorgehensplan von Controller Kraus „CK sorgt da–
für, daß Planung 2001 zustande kommt" ergibt sich
über die ausgewählt dargestellte Analyseliste sowie
das strategische Formular (Seite 37) und die beispiel–
haft gezeigte Maßnahmenliste auf Seite 38 das Bud–
get in seiner Struktur in der Seite 39. Für die
Maschinensparte wäre das Vergleichsblatt die jetzt
als hochgerechnete Ist-Erwartung zum 31.12. 2000
zu interpretierende Management-Erfolgsrechnung
der Seite 25.
Die geplanten Absatzmengen sind höher als bisher.
Die Verkaufspreise sämtlicher zu verkaufender Ma–
schinen sind reduziert. Das hängt auch mit den neu–
en Kundentyf)en in den Ostmärkten zusammen.
Dadurch sind bessere Eintrittskarteneffekte zu erzie–
len. Zum Preisvergleich siehe Seite 24. Gleichzeitig
sind zwei neue Produkttyp^en eröffnet - die Schweiß–
roboter und eine andere Technologie des Schweißens/
Verbindens; Das Laserschweißen.
Planmäßig ist ein Bestandsabbau vorgesehen um
180 Maschinen. Allerdings steckt die Maschinensparte
mittendrin im Dreieck aus Bestandsabbau (aus Finanz–
gründen), Absatzerweiterung und Auslastung der
Kapazität. Das Entscheidungsgefüge ist zu Lasten
der Kapazität koordiniert. Bisher wurden 168 000
Vorgabestunden/Fertigungsstunden beansprucht im
Einschicht-Betrieb. Im neuen Budget sind es 105 600.
Dieses geringe Stundenvolumen ist auch verknüpft
mit Rationalisierungseffekten im Arbeitsablauf der
Maschinen. Bei allen Produkttypen sind die Stun-
denverbräuche in das herzustellende Stück als Be–
standteil der Produktkosten vermindert. Demzufolge
vermindern sich auch die Produktkostensätze je Ein–
heit (vgl. Unterschied zwischen Seite 39 und Seite 24).
Die nicht ausgelasteten Mitarbeiter sind zu einem
guten Teil neu eingesetzt in der Verkaufsunter–
stützung. So könnte man Kunden, die neue Maschi–
nen kaufen - besonders auch die Schweißroboter -
mit Anwendungstraining behilflich sein. Dies wäre
auch eine Strategie und würde erzeugen einen Wett–
bewerbsvorteil. Aus ökononüscher Logik heraus wür–
den Mitart)eiter, die bisher Fertigungszeit einbrachten,
nun verkaufsunterstützende Tätigkeiten ausüben.
Dann werden aus Produktkosten Strukturkosten.
Deshalb ist auch der Promotionetat von vorher 1,4
Millionen (Seite 25) auf 3,8 Millionen aufgestockt.
Die Deckungsbeiträge I I I der beiden Sparten sind
formuliert vor Zinsen und vor Ertragsteuem. Zinsen
und Ertragsteuem sind enthalten im ROI-Ziel, das
wie
folgt begründet ist (von der Passivseite der Bi–
lanz her, Seite 11). Das Bmttobetriebsergebnisziel /
Eamings before Interest and Taxes-objective (EBIT)
endet bei 12 Millionen.
Das Budget der Schokoladesparte auf Seite 39 „at–
met" Kontinuität (vgl. Seite 27). Absatz und Produk–
tion sind identisch. Die Verkaufspreise sind unverän–
dert bei den Tafelschokoladen; nur bei den Pralinen
ist der Preis gegenüber früher (26,20 je Kilogramm)
vermindert auf 25,--. Dahinter stecken eine Vermin-
demng der Durchlaufzeit von vorher 220 Stunden
auf jetzt 160 Stunden je Tonne. Demzufolge ist der
Produktkostensatz mit 16,~ je Kilogramm niedriger
als bisher mit 18,04. Ferner wirkt sich aus eine gün–
stigere Ausstattung (bisher waren dies günstige
Abweichungen auf Seite 27). Die Promotionkosten,
die bisher pro Jahr 19 Millionen betmgen, sind auf 26
Millionen aufgestockt. Das hängt mit der Erhöhung
der Werbemaßnahmen bei Pralinen und
hei
Riegeln
sowie mit dem neuen Produkt Schoggi-Bons zusam–
men. Die Stmkturkosten der Sparte belaufen sich auf
16 Millionen.
Am Fuß der Seite 39 ist eine Zusammenfassung des
Budgets gezeigt. Managementerfolg 701 heißt, daß
die Planung "bottom up" das Ziel von 12 Millionen
erreicht - sogar um diesen Betrag übertrifft.
Erfolg des Management ist, daß erreicht wi rd, was
als Ziel vereinbart ist. Im Plan jedenfalls ist die Ziel–
erreichung abgesteckt.
Im Konsolidiemngsteil auf Seite 39 ist von Hulwn
die Rede. Dies t>ezieht sich auf ein ganz neues Pro–
dukt, das noch im Themenspeicher (in der pipeline)
steckt (vgl. Seiten 54 ff.).
Interpretation Ergebnis- und Finanzbudget
Auf den folgenden Seiten ist dargestellt der Umbau-
Prozeß vom Budget im Rahmen der Management-
Erfolgsrechnung in die Budgetiemng im Rahmen
der Finanzlogik der doppelten Buchhaltung. Eine
Buchung im Soll stellt eine Mittelverwendung dar;
eine Buchung im Haben die Mittelherkunft. Nach
Goethe gehört die Buchhaltung zu den schönsten
Erfindungen des menschlichen Geistes (Wilhelm
Meisters Lehr- und Wanderjahre).
Gewinnbedarfsbudget
Fremdz i nsen
Dividenden
25% auf 7.000 TGE Gez. Kap.
Rücl^lagenzuführung
Er t ragsteuem
ca.
55% in Hundert gerectinet
2 . 500
1.750
2 . 500
5 . 250
ROI -Z i e l
12.000
Basis
für
die
Steuer-
berechnung
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