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Controller magazin 1/97
September 2000
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CK überdenkt den Vorgehensplan -
also die Logik seiner Reihenfolge der
Schritte
Man überdenkt vielleicht das, was man getan hat,
und sinniert darüber nach, wie könnte es denn wei–
tergehen. Controller Kraus überdenkt den Vor–
gehensplan, wie er das Controllingsystem der Bud–
get GmbH baut und weiterbauen wi l l . Das System
kommt daher als Bild vernetzt, auf vemetzte Art und
Weise, nämlich matrixartig. Und da fallen einem
zuerst mal die Spalten ins Auge und diese Spalten
sind in diesem Sinne Controller's Toolboxes, also
Werkzeugkästen oder man kann auch sagen Denk–
zeugkästen. Also das, was er an Instmmenten bereit–
halten muß, um sein Controllingthema ä jour zu
haben. So wie man schreibt von links nach rechts
haben wir hier Rechnungswesen einzutragen. Also
Rechnungswesen im Sinne internes Rechnungs–
wesen oder Management Accounting. Und da könn–
ten wir die Prüffrage bringen: Welche Art von Zahl
brauche ich? Zahlen als Kernkompetenz. Also geht
es um Produktkosten. Geht es um Stmkturkosten,
t)eispielsweise hier jetzt auch einer administrativen
Kostenstelle. Welche Leistungsmaßstäbe nehme ich
für welche Stelle? Das ist die Frage der Art von Zahl.
Dann folgt in den Spalten die Untemehmensplanung
im Sinne Entscheidungsfindung. Und Entscheidun–
gen sind immer von der Zukunft her zu beurteilen.
Welche Zahlen sind relevant für eine Investitionsent–
scheidung? Taugt die Zahl für die Frage der Kalkula-
tionsgmndlage zum Preisentscheid? Eine Frage ist
immer nur dann als gut oder schlecht zu beantwor–
ten, wenn ich den Zweck kenne.
Die dritte Toolbox wäre das System der Fühmng
durch Ziele. Das heißt die Frage, welche Art von
Zahl für wen - im Sinne von Responsibility Accoun–
ting - für wen als Verantwortlichen? Also geht es um
die Frage, taugt die Zahl als Zielmaßstab? Habe ich
beispielsweise einen Center-Leiter, einen Service
Center-Leiter, was braucht dieser als Zielmaßstab?
Oder habe ich einen Profit Center-Leiter, Nieder–
lassungs-Leiter vorort.
Die Management-Erfolgsrechnung müßte beide
Themen integriert beantworten können. Also bei–
spielsweise die Frage, mit welcher Priorität versehe
ich die einzelnen Produktlinien, wo setze ich Schwer–
punkte, schaue ich auf den DB I, was sind verkaufs-
fördemngswürdige Produkte (Entscheidungsfin–
dung - Untemehmensplanung). Aber andererseits ist
zu fragen, habe ich vielleicht einen Product Manager,
was nehme ich da für einen Zielmaßstab. Geht DB I I ,
geht DB I I I (Fühmng durch Ziele - personenbezogen).
Das ist die Sichtweise in den Spalten; die der Denk–
zeuge oder Controller's Werkzeuge. In der Zeilen–
sicht geht es um die Anwendungen. Also Anwen–
dungsgebiete im Controlling. Also während es im
Spaltenbereich um Controller's Werkzeuge geht,
geht es hier mehr um das Controlling, also den Con–
trolling-Prozeß beispielsweise in Vertrieb, Produk–
tion, Forschung, Entwicklung. Wir können in die
Zeilen aber auch reinschreiben die einzelnen Spar–
ten. Wenn wir an die Budget GmbH denken, also die
Maschinensparte, Schokosparte und auch die Zentra–
le. Analog wie in der Juristerei: Sie hätten in den
Spalten, in den Toolboxes, die Gesetzbücher wie
Strafrecht, Zivilrecht, Handelsrecht, und Sie hätten in
den Zeilen die Fälle, die Anwendungsfälle, die Ka–
suistik, so wie der Rechtsanwalt auch arbeitet -
verknüpft in den einzelnen Gesetzbüchern. Also
wenn wir es uns vorstellen beispielsweise in der
Produktion, wäre die Frage nach der Art von Zahl
z. B. das System der flexiblen Plankostenrechnung,
also z. B. wie kriege ich Kostensätze auf der Kosten–
stelle. Im Vertrieb hat eher das Thema der stufenwei–
sen Deckungsbeitragsrechnung Informations–
priorität. Diese müssen dann auch vom Rechnungs–
wesen angeboten werden. So wird dieses Thema
vemetzt und deshalb sprechen wir vom Themen–
teppich. Einfach deshalb, weil es ist wie in der
Teppichindustrie oder sonst beim Weben. Die Kett–
fäden gibt's, die Stabilität, Zusammenhalt, Struktur
geben. Und in den Zeilen sind die Schüsse; also wie
das Schiffchen so im alten Webstuhl, wenn es hin-
und hergeht. Das ist im Gewebe zuständig für die
Farbe, für die Form und die Muster, die auf dem
Teppich sind. Also in diesem Sinne - Controller's
Systeme geben die Stabilität; die „Schüsse" die An–
wendungsdichte im Controlling und das Dekor.
Controller Kraus ist im Rechnungswesen eingestie–
gen, hat Rechnungswesenarbeit gemacht. Jetzt
kommt Aufbau der Methodik, wie die Untemeh–
mensplanung aussehen soll als mittlere Spalte des
Thementeppichs, und zwar so weit die Planungs–
methodik über die Budgel-Stmktur des Rechnungs–
wesens hinausgeht. Denn die Rahmen der Manage–
ment-Erfolgsrechnung, der Produktkalkulation und
der Kostenstellen sind ja zugleich Budgetbausteine
nach den einzelnen (evtl. Excel-)ZeIIen, die als
Budgetfahrplan ausgefüllt werden müssen. Aber
Untemehmensplanung ist mehr als Budget. Des–
halb folgt jetzt die Erweitemng des Formular-Set.
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