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Controller magazin 1/97
Mitte Juli 2000
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Controller Kraus (CK) analysiert - zu–
sammen mit Spartencontroller Dr. Früh
und dem Management der Schoko–
ladedivision - die Zahlen aus dem
Haibiahresbericht zum 30 . 6 . 2000
Wie die Management-Erfolgsrechnung der Schoko–
ladesparte aussieht, zeigt Seite 27. Die Zahlen weisen
aus die effektiven Verkäufe in Höhe von 5.610 Ton–
nen aller Produkte. Dann folgt der fakturierte Um–
satz in Höhe von TGE 50.682. Erlösminderungen, die
erst später bekannt sind im Ist wie Boni, Rückvergü–
tungen, Skontoaufwand, sind als Standarderlös-
schmälerungsrate angesetzt. Die Summe der verrech–
neten Erlösschmälerungen ist TGE 4.674. Dem Netto–
erlös folgen dann die Grenzkosten/Produktkosten.
Ermittelt sind diese Zahlen so, daß die verkauften
Einheiten bewertet sind mit den Plan-Prokosätzen je
Kilogramm, die als Auszug aus der Kalkulation
unterhalb der Periodenzahlen angegeben sind (auf
Seite 27). Prüft man z. B. Tafeln massiv: verkauft
wurden 3 Millionen Kilogramm mal der Plan-Proko–
satz je Kilogramm von 4,46, so kommt genau heraus
13.380 TGE. Der Unterschied von 2000 kommt daher,
daß Tafeln massiv nicht ein einzelner Artikel ist,
sondern eine Artikellinie und daß etwas Durch–
schnittswirkungen in der Rechnung enthalten sind.
Die Promotionkosten sind angesetzt als effektiv kon–
tierte Beträge für die fünf Produktlinien - also
Mediamaßnahmen, Werbekostenzuschüsse, Spon–
sern von Veranstaltungen, Displaymaterial, Regal–
betreuungsdienste, Abverkaufshilfen ... Die sparten–
direkten Strukturkosten/Fixkosten dagegen sind
eingefügt als die Hälfte des budgetierten Jahres–
betrags. Die Unterschiede zum Ist stehen dann in
den Verbrauchsabweichungen der einzelnen Kosten–
stellen.
Als Controller könnte man auf der Seite 27 in der
Management Erfolgsrechnung der Schokoladesparte
sozusagen Zeitung lesen. Welche Story erzählen die
Zahlen im Sinne von „so könnte es sich ereignet
haben".
Bei den Tafelschokoladen massiv ist im ersten Halb–
jahr mehr verkauft worden als geplant. Grund dafür
ist der niedrigere Verkaufspreis je Kilogramm (7.70
anstatt 8.50). Da es sich
bei
Konsumgütern oft um
Spontankäufe handelt, könnte dies absatzförderlich
gewirkt haben - Voraussetzung wäre, daß auch der
Handel seinerseits die Endverkaufspreise reduziert
hat.
Die Preissenkung könnte ausgelöst worden sein
durch die niedrigeren Einkaufspreise für Kakao (was
auch ein besseres Währungsverhältnis sein könnte).
Das ist sichtbar in der Darstellung der Abweichun–
gen. Bei den Rohstoffpreisen tritt eine günstige Diffe–
renz auf zwischen den gleitenden Istpreisen im Ein–
kauf/Einsatz und den in der Standardkalkulation
der Produktkosten enthaltenen Planeinkaufspreisen.
Wenn es sich um ein Rohstoff-Börsenprodukt han–
delt, ist anzunehmen, daß dieser günstige Trend für
alle Schokoladenleute gilt. Der Anbieter im unteren
Genre geht dann oft zuerst herunter mit dem Ver–
kaufspreis - die Anbieter des höheren Genre müßten
folgen, um den Preisabstand nicht zu überziehen
und Marktanteil zu verlieren.
Angenommen, die Produktion erzeugt die Schoko–
ladeprodukte kontinuierlich. Dann würde die Plan–
produktion für massive Tafeln im ersten Halbjahr
2400 Tonnen gelautet haben. 3000 sind ausgeliefert
worden. Woher kamen die 600 Tonnen, um die Ver–
sorgungslücke zu schließen? Kamen die vom Lager
(dazu brauchte man eine Bewegungsbilanz zum
30.6.) oder wurden noch Zusatzschichten geleistet?
Wenn es im zweiten Halbjahr so weitergeht, dann
bestehen bei dieser Produktlinie Lieferschwierigkei–
ten. Läßt sich dann der Verkaufspreis wieder nach
oben korrigieren?
Bei den Pralinen wurde die Ausstattung geändert. Es
sind - vielleicht aus ökologischen Gründen - preis–
günstigere Materialien eingesetzt worden, die aber
vielleicht den sogenannten "shelf apfjeal" beeinträch–
tigt haben. In der Spalte Einkauf jedenfalls zeigt es
sich bei den Ausstattungen, daß die Einkaufspreise
kumuliert in Höhe von 443.000 unterhalb der Plan–
einkaufspreise liegen. Wenn die Produktion weniger
hergestellt hat als verkauft, können dies
aber
keine
Mengenrabatte im Einkauf sein. Also muß das Mate–
rial ausgetauscht worden sein. Evtl. haben die
Pralinenprodukte jetzt ein anderes Erscheinungsbild,
das die Kundschaft nicht so gleich aufgegriffen hat.
In der Pralinenfabrik entstanden "costs of idle
capacity". Wenn Produktionschef Dutzend die Aus–
lastung zurückfährt, um das Lager nicht zu voll zu
machen (Frischeprodukt) und seine Mitarbeiter noch
nicht in einem Modell flexibler Arbeitszeit leben,
würden erst einmal mit jeder nicht erzeugten Tonne
220 Stunden Hilfstätigkeit entstehen (Kalkulation der
Produktkosten mit den Stunden aus den Arbeits–
plänen der Pralinenherstellung). Natürlich kann man
in der Fabrik erst einmal aufräumen, irgendwelche
Dinge aufarbeiten, die liegengeblieben sind. Dies
äußert sich als eine Abweichung auf den Kostenstel–
len des Produktionsbereichs, kontiert unter Hilfslohn
und als Abweichung die Strukturkosten erhöhend.
Setzt sich das fort im zweiten Halbjahr? Wiederholt
sich das vielleicht? Was sollen die Mitart)eiter dann
tun. Die Fabrik ist nämlich aufgeräumt. Kennzeich–
nend für Controlling-Berichtswesen ist, aus dem
Iststand heraus in die Erwartungsrechnung zu ge–
hen. Dafür bewährt sich praktisch immer wieder das
Formular Vier Fenster auf Seite 53.
Bei der Produktlinie Riegel ward ein neuer Vertriebs–
weg aufgebaut über Kioske und Tankstellen. In die–
sem Bereich waren Mitarbeiter zusätzlich geplant,
die aber effekhv im ersten Halbjahr des Jahres 2000
nicht da waren. Vielleicht wurden die Personalan–
träge spät gestellt? Vielleicht hat Personalchef Dr.
Wichtig nicht rechtzeitig reagiert? Die Abweichung
in der Spalte Vertrieb, die günstig 381 TGE beträgt,
könnte dadurch entstehen, daß Planstellen nicht
besetzt sind. Geht man in die Vorschau/Erwartungs–
rechnung, müßte geklärt sein, ob die Mitarbeiter jetzt
da sind im zweiten Halbjahr und für entsprechende
Absatzmengen sorgen.
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