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Controller magazin
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CONTROLLER'S
GEWISSENSFRAGEN
von Siegfried Gänßlen, Schiltach
Der Arbeitskreis Südwest des Controller Verein eV
hat sich in mehreren AK-Sitzungen mit dem Thema
"Controlling / Controller in der Krise" beschäftigt.
Ausgelöst wurde die Fragestellung durch die
Probleme der Kollegen mit der konjunkturellen
Talfahrt, verbunden mit strukturellen Schwächen in
den unterschiedlichen Branchen. Die daraus resultie–
renden Fragen führten dazu, daß wir über den
Gedankenaustausch das Thema systematisch
aufbereitet haben mit dem Ziel, eine Hilfestellung für
Kollegen anzubieten.
Jedes Untemehmen wird von seinen Kunden,
Mitarbeitern und Problemlösungen (Produkten)
geprägt. Deswegen kann der nachstehende Leitfaden
weder ein Patentrezept noch eine lehrbuchartige
Musterlösung sein. Bei der Analyse unserer Fallbiei-
spiele haben wir jedoch Übereinstimmungen im
Ablauf der Krisen und in der Reaktion innerhalb der
Unternehmen festgestellt. Daraus entstand (keine
Rangreihe) die folgende Liste:
• (Juantensprünge durch Dmck von außen?
• Kann ich sicher sein, daß durch Dmck/Aktionis–
mus nicht falsche Entscheidungen getroffen
werden?
• Haben wir die Möglichkeiten der Konkurrenz
richtig eingeschätzt?
• Können wir die Reaktionsmöglichkeiten der Wett–
bewerber strategisch und operativ richtig ein–
schätzen?
• Ist die Krisensituation
- allgemein (national/international)?
- branchenspezifisch?
- firmenspezifisch?
• Haben wir schon alle Ideen gesammelt, die zur
Rationalisiemng und Entwicklung der Stärken
beitragen?
Gibt es eine Systematik dafür?
• Kennen wir die Erfolgspotentiale der wichtigsten
Absatzmärkte?
• Hab>en wir Antennen / Sensoren für Früh–
indikatoren?
• Müssen wir Krisen-Szenarien entwickeln?
• Wie will man seine Wettbewerbsfähigkeit bestim–
men, wenn man seine eigenen Fähigkeiten nicht
kennt?
• Stellen wir permanent Prozesse ertragsorientiert in
Frage?
Siegfried Gär)ßlen
Herwig Würtfmer
• Geschieht dies im Einklang mit der Firmen–
philosophie / Untemehmenskultur?
• Benötige ich Hilfe von außen?
• Haben wir 'Manager' oder 'Vorgesetzte' als
Partner?
• Sind alle Mitarbeiter angemessen informiert?
• Werden die Entscheidungen von den Mitarbeitem
mitgetragen?
• Ist das Problembewußtsein im ganzen Unter–
nehmen vorhanden, nicht nur im Controlling?
• Wie können wir die Hierarchie-Stufen für 'Auf-
bmchstimmung' aufbrechen?
• Gibt es Widersprüche in der strategischen Ausrich–
tung, z. B. Flexibilität oder Kostenführerschaft?
• Müssen wir operativ auslöffeln, was wir
uns
strategisch eingebrockt haben?
• Erst:
'Strategische Lücke'
dann:
'Operative Lücke'
dann:
'Liquiditäts-Lücke'
• Haben wir unser Kern-Geschäft richtig definiert?
• Haben wir eine Chancen-Risiko-Bewertung für
Randbereiche?
• Sind Funktionen nach zentral-dezentraler Strategie
untersucht?
• Entlassungsaktionen bringen nur kurzfristige
Entlastung?
• Werden durch die getroffenen Maßnahmen Spar–
schäden vemrsacht?
• Was kommt nach der Krise?
(Den Weitblick nicht verlieren)
• Wirkung und Fristigkeit von Maßnahmen bedacht?
(Produktbereinigung ist kein Crash-Programm)
• Kurzfristige Aktualisiemng der Geschäftsstrategie?
• Der Kunde: Soll er etwas davon 'merken'?
• Soll er eventuell etwas davon abbekommen?
• Sind die Personal-Ressourcen ausgelastet?
• (Ist Outsourcing eine Alternative?)
• Welche Möglichkeiten der Ertragssichemng gibt es
bei kurzfristig nicht beeinflußbaren Kosten–
stmkturen?
• Sind alle staatlichen Förderprogramme l)ekannt
und ausgeschöpft?
• Welche Möglichkeilen der Kooperation gibt es mit
- Lieferanten?
- Kunden?
- Konkurrenzunternehmen?
- Kreditinstituten?
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