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Controller magazin
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V D
1
1
A
K/A
1
D
A
K/A
• 1 0 0%
Unsere Position beim Kunden
KandcnkategorieD
I
InvestlUonskunden
K
KonsoUdierunfZskuaden
A
Abschöpfungskunden
D
Desinvestitlonskunden
Kunde
l/D
i r b c i t a n gM t r a l e j
^ e n
Knnde wtrd ausgebaut
(II
oder
man zieht sich zurilck. well der
Aufwand
nicht zu
vertreten ist
(D).
1
Kunde Ist zukunftstrSrhüg, es
lohnt sich zu Invosüeren
K/A Aufwand In Grenzen halten. Kun–
den gewinntrtchllg stabilisieren (K)
oder unter
NuUu n g
der starken Po«l-
Uon .holen",
was zu
.holen'
Ist
(A).
A
Wenig Aufwand bei besten Kondl-
Uonen.
D
Rückzug vom Kunden. Bearbeitung
einstellen, da sich die Anstrengun–
gen nicht auszahlen.
s
Bewertung
Kriterien
1 2 3 4 5
Wert
(max.
- Je 30
Punkte)
Ertragslcrait
•
4
Umsatzentwicklung
•
3
Regionale Marketingposition
•
5
Marketing-Konzept/Eigen-
kreaüvität/Produktpolitik
•
2
Preis-ZKonditionenpolitik
•
4
Organisations-Stniktur
(Qualität/Quantität)
•
3
Summe
Punkte:
21
%von
30:70
1
1^
Umsatzanteil am Potential
•
2
Umsatzentwicklung
•
2
Deckungsbeitragsentwicklung
•
3
Wachstumschancen
•
5
Kooperationsbereitschaft
•
4
Akzeptanz unseres
Marketing-Konzepts
•
3
Summe
Punkte:
19
% von 30:63
Abb. 3: Kundenportfolio & Kundenportfolio-Besfimmung (Quelle: /. Koinecke, Effizientes Verkaufs-Management.
Maßnahmen, Instrumente und Umsetzung fürdie Praxis,
I.
Auß., Landsberg/Lech 1990, S. 137 f.)
Sie verdeutlicht, daß der Vertriebs-Controller nicht
nur in der Lage sein muß, das verursachende
Produkt oder die verursachende Produktgruppe zu
erkennen. Vielmehr sollte er auch die verschiedenen
Kennzahlen aus den entsprechenden Bereichen
logisch verknüpfen. Liegen keine entsprechenden
Informationen vor, ist eine "körperliche" Analyse in
verschiedenen Funktionsbereichen des Betriebes
durchzuführen.
In diesem Kennzahlenbereich sind die Absatzmen–
gen sowie Umsätze differenziert zu dokumentieren
und diese wiederum wie folgt darzustellen:
- ABC-Analyse der Umsätze/Absatzmengen und
- "Renner-/Penner'-Liste.
* Kostenstrukturanalyse
Dieses Instrument verdeutlicht z. B. der Geschäfts–
leitung, inwiefern Ertragskraft-Abweichungen des
Bezugsobjektes auf eine Veränderung der Kosten–
struktur zurückgeführt werden können.
Die dem Bezugsobjekt direkt zurechenbaren Einzel–
kosten sind in einer an demAufbau der Deckungs–
beitragsrechnung orientierten Verdichtung bzw.
Gliederung aufzuführen. Zu unterscheiden sind
beispielsweise variable
- Fertigungseinzelkosten,
- Materialeinzelkosten und
- Vertriebseinzelkosten.
Bezüglich der Fixkostenanalyse kommt es darauf an,
die einem Produkt bzw. einem Bezugsobjekt oder
einer Gruppe zuzurechnenden fixen Kosten in ihrer
Veränderung darzustellen.
Analog zur Beurteilung der produkt- bzw. produkt-
gruppenfixen Kosten muß eine Analyse der als
untemehmensfix bestimmten Kostenarten erfolgen.
Diese sollten jedoch nicht in einem Zusammenhang
mit wechselnden Auslastungen untersucht werden,
da auf Unternehmenset)ene Veränderungen der
Auslastung nur bedingt mit dem betrachteten
Bezugsobjekt in einem ursächlichen Zusammenhang
stehen.
Im Bereich der Kostentreiber gilt es vornehmlich,
solche Aktivitäten zu identifizieren, die sich aus
Sicht des Vertriebs als gemeinkostensteigemd
herausstellen.
Hier kommt es vor allem auf eine Untersuchung
- der Kapazitätsauslastung und
- des Liefer-Service-Grades
an. Eine nähere Betrachtung der Kapazitätsausla–
stung in der Herstellung zeigt, inwiefern das Bezugs–
objekt, dessen Ertragskraft mit Hilfe einer Deckungs–
beitragsrechnung festgestellt wird, in Abhängigkeit
der Ist-Auslastung fixe Kosten - insbesondere der
Fertigungskostenstellen - zu tragen hat. Darüber
hinaus läßt die Analyse der Kapazitätsauslastung
aus der Vertriebsperspektive heraus einerseits
Rückschlüsse zu auf die Möglichkeit der Akquisition
von Zusatzaufträgen zu Grenzkosten und anderer–
seits auf die Notwendigkeit einer Verringerung der
Vertriebstätigkeit aufgrund ausgelasteter Fertigungs–
kapazitäten.
Die Untersuchung des Lieferbereitschaftsgrades (als
Maß für den Zeitraum, der zwischen Auftrags–
annahme und Auslieferung verstreicht) karm Auf-
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