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Controller magazin 1
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Verbesserungsmaßnahmen •
In diesem Schritt werden die vorliegenden
Verbesserungsideen ergänzt und bewertet. Sie
können sich auf das Gesamtunternehmen oder auf
einzelne Funktionsbereiche beziehen.
Ideen, die das Gesamtuntemehmen betreffen, wer–
den auf Geschäftsleitungsebene entschieden. In der
Regel liegen zu diesem Zeitpunkt auch Vorschläge
zu Gmndsatzfragen wie z. B. strategische Positionie–
mng, Standorte, Aufbau- und Ablauforganisation
vor. Zu solchen Vorschlägen müssen Entscheidungs–
gmndlagen erarbeitet werden. Dies kann zusätzliche
Analysen, Gespräche oder Workshops erfordem.
Ideen, die sich auf einzelne Funktionsbereiche
beziehen, werden mit den - für die jeweiligen
Bereiche verantwortlichen - Fühmngskräften
abgestimmt und letztendlich von der Geschäftslei–
tung entschieden. Die wichtigsten Entscheidungs–
kriterien sind Kosten-/Nutzen-Aspekte und die
Verträglichkeit mit dem untemehmerischen Gesamt–
konzept.
Als Ergebnis liegt eine
Zusammenstellung realisier–
barer Verbessemngsansätze
vor.
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Realisiemng
Im Schritt Realisiemng werden Maßnahmenpläne
und Projektvorschläge mit Verantwortlichkeiten und
Terminen erarbeitet und mit der Geschäftsleitung
abgestimmt.
Um sicherzustellen, daß die Maßnahmen/Projekte
zügig, aber auch mit Augenmaß umgesetzt werden,
hat sich die aktive Mitarbeit des externen Beraters in
der Realisiemngsphase als vorteilhaft erwiesen. Dies
kann durch aktive Mitarbeit in den Projekten oder
einem "Coaching" der Geschäftsleitung erfolgen.
4 .
TYPISCHE ERGEBNISSE VON RIM-
PROJEKTEN
Die Verfasser haben eine Reihe von RIM-Projekten in
mittelständischen Unternehmen durchgeführt und
Untemehmenskonzepte erarbeitet. Obwohl jeweils
kundenindividuelle Lösungsansätze erarbeitet
wurden, gibt es deutliche, branchenübergreifende
Schwerpunkte:
4.1 Produkte und Märkte
Die Märkte, auf denen mittelständische Untemeh–
men operieren, unterliegen einem ständigen Wandel:
Gesetzliche Rahmenbedingungen werden geändert,
Kunden formulieren neue Anfordemngen, Substi–
tutionsprodukte erreichen die Marktreife, neue
Wettbewerber operieren mit aggressiven Vertriebs–
strategien in angestammten Märkten.
Unternehmen reagieren auf solche Entwicklungen
oft nur mit operativen und taktischen Maßnahmen
wie Preisnachlässen und einem Ausweichen in
Marktnischen. Dies führt u. a. zu sinkenden
Deckungsbeiträgen, einer Verbreitemng der Pro-
duktpaletle und einer Zersplittemng der Kunden–
stmktur, so daß zusätzliche Probleme in Gestalt von
sinkenden Erlösen und steigenden Komplexitäts–
kosten entstehen.
Derartige Symptome sind ein sicherer Hinweis, daß
eine Überprüfung der Untemehmensstrategie
erforderlich ist. Die Entwicklung neuer Produkte
und die Erschließung neuer Märkte sind mögliche
Ergebnisse einer Strategieüberprüfung. Maßnahmen
zur Straffung der Produktpalette und Bereinigung
der Kundenstruktur sind ebenfalls typische Ergeb–
nisse einer solchen Überprüfung. Es kann aber auch
notwendig sein, ganze Produktgmppen aufzugeben
oder den Rückzug aus Teilmärkten anzutreten.
4. 2 Vertrieb
In mittelständischen Unternehmen sind Vertriebsab–
teilungen vielfach zu stark mit administrativen
Tätigkeiten befaßt. Marketing- und Vertriebs–
initiativen erfolgen eher zufällig und unsystema–
tisch. Dies hat meist historische Gründe: Marketing
und Vertriebsaufgaben wurden in der Vergangenheit
in vielen Betriet)en fast ausschließlich vom Inhaber
wahrgenommen.
Zur Steigemng der Vertriebsleistung sind Maßnah–
men wie z. B. eine genaue Zielgmppenanalyse, die
eindeutige Festlegung von Vertriebsverantwortlich–
keiten, die Einführung einer Deckungsbeitrags–
planung und eines leistungsorientierten Entloh–
nungssystems sinnvoll.
4 . 3 Aufbau- und Ablauforganisation, DV-Unter–
stützung
Während Großuntemehmen oft ül)erorganisiert und
überreglementiert sind, bestehen in mittelständi–
schen Unternehmen in der Regel organisatorische
Defizite. In Großunternehmen wird die bestehende
Arbeitsteilung derzeit im Rahmen von "Lean-
Management" durch Integration von Funktionen und
Abbau von Hierarchien zurückgeführt. In mittelstän–
dischen Unternehmen hingegen besteht oft die
Notwendigkeit, die Aubauorganisation durch eine
sinnvolle Arbeitsteilung und eindeutige Regelungen
von Kompetenzen und Verantwortlichkeiten den
Anfordemngen des Geschäfts entsprechend anzu–
passen oder erstmalig festzulegen.
Oft wird wie in der Gründungsphase auf Zumf
gearbeitet, obwohl das Untemehmen bereits eine
Größe erreicht hat, bei der diese Arbeitsweise zu
erheblichen Reibungsverlusten führt. Es fehlen
organisatorische Hilfsmittel zur Unterstützung der
Abläufe; die Beschaffung notwendiger Informatio–
nen ist mit erheblichen Aufwänden verbunden. In
solchen Fällen können nachhaltige Verbessemngen
mit z. T. einfachen Maßnahmen, wie z. B. der
Festlegung eines Standardablaufs, der Entwicklung
eines Formulars oder eines PC-Programms erreicht
werden.
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