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Controller magazin
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Berater
• Erfahrung aus
anderen
Unternehmen
• Methodenwissen
Mitartjeiter
Leistungs–
steigerung
und
Kosten–
senkung
• Kenntnis des eigenen
Unternehmens
• Fachwissen
Vert}esserung
der
Wettbewerbs–
position
Mobilisierung der
kreativen Potentiale
der Mitarbeiter
Optimierung
Untemehmens
prozesse und
-strukturen
Abb.
I;
Merkmale Reengineering im Mittelstand
Frühwamsysteme wie z. B. Kosten-Leistungs–
rechnung mit Soll-Ist-Vergleichen oder Deckungs–
beitragsanalysen nach Verantwortlichkeiten und
Produkten nicht verfügbar sind, mit deren Hilfe ein
Veränderungsprozeß durchgeführt werden könnte.
In einer derartigen Krisensituation reicht eine
symptomatische Behandlung der Schwachstellen
nicht mehr aus, allenfalls zur notdürftigen ersten
Hilfe. Vielmehr geht es darum, die Ursachen der
Schwachstellen zu analysieren und Maßnahmen zur
Zukunftssicherung zu definieren, die geeignet sind,
das Unternehmen wieder auf Ertragskurs zu brin–
gen. Dafür eignet sich RIM.
3. VORGEHENSWEISE
RIM-Projekte erfolgen in 4 Schritten:
* Projektvorbereitung
* Analyse
* Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen
* Realisierung
3.1 Projektvorbereitung
Im
Schritt
"Projektvorbereitung" werden die Schwer–
punkte und die einzusetzenden Methoden und
Werkzeuge gemeinsam mit der Geschäftsleitung
festgelegt. Danach erfolgt die Abstimmung der
Projektorganisation und des Projektplanes. Vor der
Analyse werden Führungskräfte, Betriebsrat und
Mitarbeiter über Ziele und Vorgehensweise der
Untersuchung informiert. Ziel ist die Einweisung der
beteiligten Mitarbeiter in die Methode und die
Herstellung von Akzeptanz
für die Untersuchung
im Unternehmen.
3.2 Analyse
Zu Beginn der Analyse liegt erfahrungsgemäß
folgende Ausgangssituation vor:
Führungskräftc und Mitarbeiter stehen vor
einer
wachsenden Zahl von Einzelproblemen,
die kurz–
fristig gelöst werden müssen. Schwachpunkte in den
Abläufen führen immer wieder zu
Frustrationen, ohne daß die organisa–
torischen Randbedingungen, die diese
Schwachpunkte hervorrufen, in Frage
gestellt werden ("Das haben wir schon
immer so gemacht!"). Das Untemeh–
men ist permanent damit t)eschäftigt,
die Folgen dieser Probleme zu bewäl–
tigen, ohne daß die Ursachen beseitigt
werden.
Es gibt eine Vielzahl von z. T. bekann–
ten Verbessemngsideen, die aber nicht
umgesetzt werden.
Ziel der Analyse ist die
Ermittlung der
wesentlichen Stärken und Schwä–
chen des Untemehmens und die
Identifikation von Verbessemngs-
potentialen (siehe Abb.
2).
tlons-
technik
AutlMU-
lorganlsationl
Produkt« / ]
Leistungen
Manage–
ment
Personal
Fülirung
5Ü£
Produktion
Stärken /
Schwächen i
Forsdiung
und
Entwicklung!
3 ^
Finanzen
Einkau«
MarlteUng /
Vertrieb
Controlling
Kosten
Logistik
Abb. 2: Stärken-/Schwächen-Analyse
Wichtigstes Instmment hierfür ist die
Funktions–
analyse,
mit der die
Transparenz
des Unternehmens
hergestellt wird. In der Funktionsanalyse werden die
regelmäßigen Tätigkeiten in den Funktionsbereichen
ablauforientiert dargestellt und die zugehörigen
Arbeitsaufwände der Mitarbeiter geschätzt. Des–
weiteren werden die
Verbessemngsideen
von
Fühmngskräften und Mitarbeitern erfaßt.
Die Funktionsanalyse ist Grundlage für eine syste–
matische Ermittlung von Verbessemngspotentialen
im Untemehmen.
Ergänzend zur Funktionsanalyse erfolgt die
Analyse
verfügbarer Untemehmens- und Marktdaten.
Trendanalysen und Branchenvergleiche liefern zu–
sätzliche Hinweise auf spezielle Stärken und Schwä–
chen des Unternehmens.
Die Ergebnisse der Analysen werden abschließend
kritisch gewürdigt und zu Kernaussagen zusammen–
gefaßt. Hieraus werden
Sofortmaßnahmen
und
Vor–
schläge für das weitere Vorgehen
abgeleitet und in
einer Zwischenpräsentation mit der Geschäftsleitung
abgestimmt.
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