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magazin 1/95
P r o d u k l l v I t A t
U m s a t z r e n t a b l l l t a i
K o » t e n d * c k u n g s g r a d
E K - R e n t a b l l l t a t
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U m s a t z
Abb.
3:
Stärkm-/Schwächeiiproßl als Ergebnis des
Benchmarking auf der Basis wn Geschäftsberichten.
halb nur im Vergleich mit den kritischen Erfolgsfak–
toren der vergleichbaren Versorgungsunternehmen
sinnvoll beurteilen.
Die ermittelten Leistungsstärken und -schwächen
können durch eine einprägsame Grafik, wie z. B. in
Abb. 3 dargestellt, noch visualisiert werden.
3. Die Umsetzungs- und Kontrollphase
Ergeben die Analyseergebnisse
tatsächlich Ansatzpunkte für
Verbesserungen, so sollten diese
über die Integration in den
Planungs- und Kontrollprozeß, wie
in Abb. 4 dargestellt, umgesetzt
werden. Dabei können die Analyse–
resultate sowohl die strategische, die
mittelfristige, als auch die kurzfristi–
ge Planung betreffen.
Die Umsetzungsphase muß eine begleitende
Fortschrittskontrolle beinhalten, die Auskunft über
den Entwicklungsstand der eingeleiteten Maßnah–
men zur Verbesserung der Untemehmens-Effizienz
geben kann.
Der hier grob skizzierte Benchmarking-Prozeß darf
kein einmaliger Vorgang sein, sondern ein perma–
nentes Instrument in der Controlling-Tool-Box. Un–
abdingbare Voraussetzung für den unternehmeri–
schen Nutzen und damit den Erfolg des Bench–
marking ist die Bereitschaft zum Lernen von anderen
und das Wollen aller am Benchmarkingprozeß
Beteiligten, sich mit den Differenzen zum Besten
ernsthaft auseinanderzusetzen. Eine weitere Voraus–
setzung ist die uneingeschränkte Unterstützung
durch das Top-Management.
Einige Erfahrungen aus der Praxis
Beim Einsatz von neuen Instrumenten, die unterneh–
mensweit greifen sollen, erzielt man in der Regel die
besten Ergebnisse, wenn praktische Erfolge in
einem begrenzten Untemehmensbereich (quasi
Testgebiet) vorzuweisen sind.
Um das Prinzip des Benchmarking-Prozesses z. B.
auf der Basis des ÜBV zu demonstrieren, könnte
man einen Untemehmensbereich auswählen. Dies
könnte beispielsweise das Zählerwesen sein.
Im Bereich des Zählerwesens wird festgestellt, daß
bei der Kennziffer - Personalkosten pro Zähler in
DM pro Stück - in den Sparten Strom, Gas und
Wasser die Kennziffemausprägungen auffällig über
denen des besten Untemehmens
(Unternehmen
mit
der kostenoptimalen Kennziffemausprägung) liegen.
Da der Differenzbetrag zwischen der Bench und den
eigenen Kennziffernausprägungen jährlich einen
Millionenbetrag darstellt (bezogen auf die Gesamt-
Benchmarking
i n t e r n e s Benchmarking
e x t e r n e s Benchmarking
Somit kann es in der Umsetzungs–
phase der Benchmarkingergebnisse
sogar zu einer Überprüfung und
erforderlichenfalls zu einer neuen
Festsetzung von Unternehmens-
Zielen bzw. sogar neuer Strategien
kommen. Daraus resultieren dann
entsprechende neue Maßnahmen-
und Ressourcenpläne, die ziel–
orientiert realisiert werden müssen.
Doch oft sind die besten und noch so
fachkundig vorgebrachten Analysen
leider wertlos, wenn deren Resultate
in der Untemehmenspraxis keine
Beachtung finden.
I
—>
Pl an-Kennzahl
( Ob j e c t i v e s mi t Z i e l c h a r a k t e r )
KORRELAT
B e r i c h t s - bzw. Kont ro l l -Kennzah l
( E x c e p t i o n s mi t S i g n a l c h a r a k t e r )
S t eue r ung s - bzw. Ent s che idungs –
i n f o rma t i on
Abb. 4: Integration des Benchmarking in den Planungs- und Kontrollprozeß
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